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;流程管理简介;何为流程？;;流程的范围与规模;流程的种类;第一层;电信服务运营流程图（e-TOM模型）;电信运营商业务流程框架——一级流程;电信运营商业务流程框架——二级流程;电信运营商业务流程框架——二级流程;流程举例：营销推广流程;步骤;流程管理的概念;流程管理的角色;培训内容;一、建立流程体系框架;借鉴e-TOM模型，确立码头运营的流程体系框架…;流程总框图;一、建立流程体系框架;;先要确定有哪些流程，流程之间的界限，然后才是对流程的描述 一般由部门负责人牵头整理出部门工作内容的主线，界定出重要工作有哪些，参考已有的流程框架，最终确定部门流程清单； 关注各级流程之间的关联，由流程协调部门统一归集在总体框架中;建立流程的关联关系图;一、建立流程体系框架;流程描述前应全面的反思自己的工作;针对清单上的每一流程，各部门管理者组织部门内员工，进行流程的分析并识别： 有哪些业务活动 活动之间的关系 活动需要接受哪些信息 产生那些数据（表单） 数据传送的线路 活动涉及哪些岗位等 ;工作(流程） 工作指通过一系列活动构成的流程,而且形成一定的结果。 工作是可以分解的 ;一、建立流程体系框架;　 各部门根据流程活动点分析的结果，利用业务流程描述符号体系，使用绘图工具描述流程图。部门负责人最好指定本部门一至两人统一绘制流程图，过程中提供意见并对流程图审核，最终确定每一个流程;一、建立流程体系框架;部门内部及跨部门讨论、汇报;公司层面流程优化研讨和验收工作;使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 领导对具体问题的了解总是比直接工作人员少 领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替直接工作人员做出决定 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加 反复的上下沟通可能会带来信息的失真 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作 在工作过程中尽量减少交接的次数 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟 减少工作过程中的非工作时间 工作过程的等待时间是一种浪费 识别不增值的工作过程 不增值的工作并非不重要的工作 对不增值的工作过程进行判断 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来;清除非增值活动（ Eliminate ）;一、建立流程体系框架;;一、建立流程体系框架;; 流程管理简介;流程手册的构成与内容;手册表头的说明;手册章节内容;;;该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。;建议步骤: 从高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程 确定每个子流程的开始和结束(保持重点) 确定关键输入和输出 采用标准的流程图符号 在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会 核查流程的准确性;流程描述所用语言等;主要的输入和输出 完成流程所需的活动（可视化） 关键决策点 相关文档记录 明确岗位或部门 活动责任描述 任务资源需求(时间、人力等);需要 按实际情况绘制流程 需要 在整个组织内思考流程 需要 与流程牵涉的人员交流 需要 在开始前确认流程的起点和结束 需要 高层次的流程图;起始点、终止点和流程对象必须清晰 输入和输出应当明确 应在合适地方标出该项流程作业所需的估计时间 确定每一个任务框标明人员的职务/负责的范围，从而确立个人及部门的职责、权限范围 做到对流程不熟悉的人，不需要过多解释就能轻而易举地读懂流程图 量化目前的关键绩效考评指标;确定公司级别关键流程清单;确定部门级别关键流程清单与流程文件;;海量管理资源免费下载：