中兴-基于任职资格的人力资源管理.ppt

课程学习回顾 了解职位与任职资格的关系； 掌握任职资格开发的方法； 了解任职资格评估的方法； 掌握任职资格在HR各模块的应用； * * * * * * * * 第三步：级别定义 * 　窄 　广　度 　宽 　深 　深　　度 　浅 　　横向差异 　纵向差异 　２　级 　３　　级 　４　　级 　　级别差异分析纬度 分析级别差异 以关键工作模块为线索，从两个纬度来分析，找出每个关键工作模块各部分内容在不同之间的差异 　纵向差异：高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情 　横向差异：高级别的人员与低级别的人员都能做，但是高级别的人员比低级别的人员做的更多的事情 级别定义的方法 * 级别定义举例 产品规划岗位分级举例 刚转岗 独立操作 理想 * 第四步：确定行为标准 * 行为标准举例-关注行为而不是关注结果 1、积极参与本单位管理干部与员工的日常沟通活动：如周例会、月经营会、员工大会、接待日、日常谈心、管理干部邮箱。 2、策划和组织本单位的凝聚力活动。 3、挖掘骨干离职原因，追踪离职去向。 行为标准 1、及时输出管理干部与员工的日常沟通记录。 2、组织策划凝聚力活动在本部门的宣传、组织工作，输出凝聚力活动简报。Q12提升费用使用率不低于80%。 3、做好骨干离职面谈记录和去向跟踪记录。 达标要求（错误） 1、输出管理干部与员工的沟通记录。 2、提供本单位凝聚力活动策划方案和实施记录。 3、提供部门员工骨干离职去向跟总表或相关记录。 达标要求（正确） * 行为标准举例-行为标准要能举证 １、了解公司关于人员入职、人员调动、人员离职的相关规定和流程； ２、能根据公司流程处理员工的入职、调动、离职等人事手续； 3、能过根据公司的政策和规定，正确回复员工的人事业务咨询；了解相关流程和制度 行为标准 达标要求（错误） １、了解公司关于人员入职、人员调动、人员离职的相关规定和流程（属于知识范畴）； ２、能根据公司流程处理员工的入职、调动、离职等人事手续； 3、能过根据公司的政策和规定，正确回复员工的人事业务咨询；了解相关流程和制度（属于知识范畴） * 第五步：提炼必备知识、技能、素质 提炼专业技能 结构化的方法： 1、将技能按照职位族专有技能、通用技能； 2、技能要 与行为有关系，可以是一个技能产生几个行为，也可以是几个技能产生一个行为； 提炼必备知识 结构化的方法： 1、将知识按照专业知识、行业知识、公司知识三部分； 2、知识要跟能力密切相关； 提炼 素质 结构化的防范： 1、将 素质分为通用素质和专有素质； 2、将素质与能力区分开来； * 第五步：提炼必备知识、技能、素质 专业技能举例 * 第五步：提炼必备知识、技能、素质 必备知识举例 * 第五步：提炼必备知识、技能、素质 胜任素质举例 第六步：标准评审 注意 体现职位发展通道、职位细分程度的序列表 * 第六步：标准评审 标准开发结束后，要邀请相关业务单位对标准进行评审，评审侧重评审标准在具体岗位上的适用性，以及标准中关于量化的行为要求在现实情况中是否具可操作性。 在研讨和评审过程中，业务专家与HR人员共同制定了每个业务模块在6个等级下不同的工作内容和达标要求，可以使新员工和在岗人员一目了然的了解到岗位的工作要求和发展方向。 第三章节 任职资格评估方法 基于任职资格的HR管理 职位与任职资格 任职资格开发方法介绍 * 任职资格评估方法 任职资格认证过程 职位说明书 资格标准 了解职位说明书 学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累（周边锻炼、轮岗） 资格认证/复核 持续改进 获得资格 任职资格 XX类X级X等 任职资格评估方法 任职资格认证方法 任职资格标准 必备知识 任职资格 胜任素质 技能标准 考试（网上考试、书面考试）、答辩、培训记录等。 评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。 评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事件、工作记录等。 360°胜任素质评估，行为事件访谈等。 评价维度 评估方式 任职资格评估的方法 必备知识的评估方法 任职资格评估的方法 能力行为评价方法 任职资格评估的方法 任职资格评定适当放量，比岗位多一些，形成资源池。 高级系统工程师/ 架构师 系统工程师 工程师/高级工程师 五/六级 三/四级 一/二级 任职资格的配置比例 任职资格评估的方法 任职资格的配置比例 资格放量平均线10% 资格放量最高线20% 数量 等级 1 2 3 4 6 5 岗位配置基线 资格放量线 资格总放量不超过岗位配置的10%，每级放量最高不超过20%，体现了各级人员能力存在的不均衡 任职资格评估的方法 配置模型比例 Page * 分层 职级 专业技术职位 管理职位 其他职位 职位名称 比例