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管理者应活用职场压力 有些管理者，在日常工作过程中，常犯下列错误，给员工造成较大的心理压力。一是总爱不顾下属心理感受，不分场合向下属发脾气，动辄说一些和身份不相称的话，让下属无所适从，比如说：“再出问题，下你的岗！”或“停你的职！”或“罚你的款！”等等，仿佛自己有生杀大权一样，无所顾忌。二是布置超出员工能力、权限范畴的工作。作为管理者，没曾想到，伴随着这些管理行为，无形之中却增加了下属很大的思想压力，导致下属产生畏难情绪，甚或对工作产生无限厌恶感， 更别谈什么践行“快乐、幸福工作”的文化理念了。长此以往，下属在工作起来普遍感觉很压抑、烦恼，根本不愿主动和主管沟通，即便必须沟通，也是大气不敢出，面容深锁，双手垂立，局促不安，生怕那句话说得不合主管的意，被呵斥一通。管理者通常认识不到问题的严重性，看到下属噤若寒蝉的姿态时还一度觉得自己很牛，以此为荣，嘴巴仍然像像刀子一样根本不关注员工的心理活动。这样一搞，下属长时间精神紧张，工作业绩非但没出来，还会产生一些精神、生理疾病，大家很想放松休息。 这种不愿把下属当成自己工作伙伴的主管在当下很多企业大有人在，据调查，有75%的员工认为，“部门管理者不断向下属施压，认为下属没能力，很蠢”。他们不喜欢给员工太多的思维空间，不喜欢通过有效沟通、协调的方式来共同解决、改进问题，总认为自己很牛，喜欢居高临下布置任务，以高高在上的姿态过一把“管人”瘾，让员工没有受尊重感，把下属当成没有思想情感的机器，迫使他们机械的干活，难以激发员工的创新热情，更难提升他们的工作能力。 作为管理者，当你释放这些管控压力之时，是否认真考虑过员工的感受，是否斟酌过其中应深刻思考的问题。 压力越过“红线”之负面影响 据研究，在承压临界范围内，大多数员工的压力和动力是成正比的，就像弹簧一样，在压力系数范围内，施加的压力越大，激发起来的反弹力就愈大，一旦超过了这个临界系数范围，往往就会失去弹性，当再持续增加压力，动力反而会越小，甚至完全失去动力。所以，当管理压力增大，超过压力系数红线，往往会造成业绩下滑，这主要缘于下面三方面原因： ●抵触心理。“哪里有压迫，哪里就有反抗”。同样，管理和被管理是一个矛盾体，管理过程也是一个双方博弈的过程。当管理者没有拿捏好分寸，管理高压超过让人难以承受的限度甚至陷入沟通无效的境地时，下属往往会产生激烈的逆反心理，想通过“你叫我不爽，我也叫你不爽”的方式来缓解这种压力局面，如仍无能为力时，便会产生“破罐破摔”的感觉，采用极端行为来缓解自身压力，平时经常看到的罢工、游行、集体上访申诉事件，往往就是这种现象。 ●思维禁锢。“身在曹营心在汉”。当下属认为反抗基本无效，干脆就彻底顺应，这种顺应往往是一种表象，内心深处并没有认同，也即当管理者制造的压力超过了限度，作为员工，虽有巨大的厌恶感，但深知“胳膊拧不过大腿”，也只能顺应这种氛围。这种情况下，人的思维越容易禁锢，越不容易也不愿意自由释放自己的灵感和智慧，思维张不开，鲜有创新举动，工作业绩下滑，更容易偏离管理者的期望，如此一来，人的压力会越来越大，甚至陷入恶性循环。 ●自我逃离。“三十六计，走为上”。惹不起，咱还能躲不起，说句实话，每个人的内心深处都有一道的自我防御机制，当管理压力过大，自我防御机制防线崩溃时，往往会为了减少过度压力对自己的伤害，受压者总是自觉不自觉的产生逃离现场并主动去寻找自由空间的感觉，因此，员工在压力过大时更容易产生离职的想法，尤其对于那些刚刚走上岗位的职场新人。 因人而异，活用压力 管理之目的是为了激发、提升员工的工作热情和工作能力，从而达成公司的业绩目标。因此，在管理增压过程中，一定要围绕实现最终目标而灵活施压，绝不能单纯为施压而施压。人的性格特质不同，承压能力不同，对压力大小的反应也不同，按照“压力—动力”模型，可以将下属分为四种类型，即高压力高动力者（同“低压力低动力”）、高压力低动力者和低压力高动力者，将他们分别作为管理主体开展管理活动。 ●高（低）压力高（低）动力者 把高压力高动力和低压力低动力者放在一块，压力和动力基本成正比，他们基本属于一个类型，通常在适度范围内，这两类员工居多，大约占80%，属于一般人群。这类员工自我约束能力一般较差，需要管理者施加一定的管控压力，才能付诸行动，对于其中典型的性格“疲实”不给压力不行动的人，甚至要靠管理者的高强度频率的监控力才能向前行动的员工，就应该给予持续不断的压力，促使其更快、更高和更强。对于比较慈善的管理者，下属压力比较小，但同时还不服从指令，不利于开展工作。对于其中的极端者，只要他们能承受住压力，就要尽可能的给予压力，必要时还要用犀利的“语言”做其心灵的手术，对于他们，必要的磨砺可能让其变得更加强大。 ●低压力高动力者 这类员工属于自觉自发者，也属于不用扬鞭自奋蹄者，属