崔恒-问题分析与决策制定--时代光华管理2010.ppt

思维工具－－六顶思考帽 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 济南三株实业有限公司的快速成长与快速衰败是典型的成长上限的例子。1994年8月，以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴思伟的南京克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司，同年，三株销售额即达到1.25亿元，1995年销售额增长到23亿元，1996年达到80亿元，成长速度高得惊人，而企业最初的实际注册资金只有30万，三年间增长了16万倍，并且资金负债率为零，缔造了现代企业营销的奇迹。销售快速增长是伴随着销售网络和生产能力的扩大。三株公司在短短的1-2年内在全国所有的大城市、省会城市和绝大多数地级城市注册了600个子公司，在县、乡、镇建立了2000个办事处，吸纳了15万销售人员。仅1997年三株公司一口气投资5亿元兼并了全国20多个制药厂。 许多爆发型增长的企业，大多都是表现为通过密集的广告轰炸，使销售量迅速飙升，只要其他部分不是太弱，一般都能够获得四到五年的持续成长。而企业要想从做大向做强转变，就必须在完成市场资源和资本的原始积累之后，进行规范化的管理制度建设。然而，三株在管理上的问题就连辉煌的销售业绩也遮盖不住了。吴炳新的弟弟下到农村去检查当时销售情况，目睹乱哄哄的局面后，顿时气得中了风，打电话给吴炳新说：“不得了了，尽哄人啊”，这里的哄人我理解一是哄客户，二是哄总部。至1997年“常德事件”（注）发生时，组织已相当脆弱。表现在层级多、总部的指令在层层下达中被歪曲或变形，上级对下级的内部控制乏力。机械式的组织注定了三株公司在“常德事件”上反应迟缓，没有形成有机的抵抗力，最终致使企业失败。 由于销售增多，产品具有了良好的口碑，导致满意客户的增多，触进了企业的成长，这就是左边的增强环路。随着企业的成长，触动了右边的调节环路。企业成长导致机构臃肿，工作效率低下，最后又抑制了企业成长。 如何寻找根本的解决方案？大多数人遇到成长上限时，会尝试更努力向前推进左边的增强环路，希望继续成长。这些反应是可以理解的。起初你确实看到改善，因此想要以相同的方式做得更多，因为它的效果这么好。当改善的速度慢下来，你会更加努力地去改善。但渐渐的，你愈是用力推动你所熟悉的做法，调节环路的反作用愈是强烈，使你的努力愈是徒劳无功，到了最后，最常有的反应是放弃他们原来的目标。在这种情况中根本的解决方案都在调节环路，本例中应加强内部管理，消除机构臃肿，提高工作效率，而不是在增强环路中继续推动销售。 页眉 * 管理者遇到的四种问题： 管理者的时间往往只属于别人，不属于自己（忙，盲，茫） 管理者被迫按照“老一套”的方式来工作，除非主动改变周围的环境（心理定位VS行为定位，主管VS主干，管理者要分清哪些事是有效的，哪些事是重要的） 管理者处于机构之内，只有别人使用他们的贡献，他们才是有效果（组织是使个人力量增值的一种手段，双赢思维，知己解彼，统合综效，与管理者关系最密切的人，往往不是他们能够直接控制的人，他们是管理者的核心利益人，在组织内部只是其他部门的人，除非管理者能够主动积极的接触他们，让自己的贡献对他们发挥某种作用，否则管理者就不会有什么工作绩效可谈） 管理者处于组织内部，不了解外部发生的情况，不了解客户、市场的变化（组织只是个抽象的概念，组织之内不产生任何结果，结果都存在与组织之外；客户愿意以他的购买力，来交换企业的产品和服务的时候，客户才将你的成本和努力转换为收入和利润，企业的唯一结果是因客户的需要而产生的；管理者看的最多的仍是内部的关系，交往，问题和挑战 1 ．卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。（积极主动，要事第一） 2. 卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比较注意如何使自己的努力产生必要的成果。他们一接手工作，不是立刻一头钻进工作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先自问道：“别人希望我做出什么样的成果来？ （积极主动，以终为始，双赢思维） 3 ．卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而且也知道如何利用上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形势提供的机会做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处和弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情。（双赢思维，知己解彼，统合综效） 4 ．卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里，这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会按照工作的轻重缓急，制订出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成。（积极主动，以终为始，要是第一） 5 ．最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道，要这样做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们也知道，有