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本原的基础管理模式 “人”、“事”管理 “事”——工作任务，考虑其规模、重要性条件、相互监督需要等因素，可能需要不止一个岗位或部门来完成，这种“做事”的过程就是所谓的“工作流程” 不同岗位在“做事”的过程中，对某个岗位分担的职能、责任级别、工作关系、任职资格等进行描述的文件——职务说明书 职务所明书的要求就是对“事”的描述而不是对“人”的描述——对事不对人 由对“事”的描述可以推知对从事本岗位的人员的能力素质的要求，于是产生了所谓的“能力素质模型” 对人的能力素质进行评估，将合适的人放在合适的岗位上，就是所谓的”人——岗匹配“ 职务说明书 一种有关某岗位工作特性及要求的管理文件 本岗位区别于其他岗位的要求、条件等 工作关系网络 常用的词语 考核标准及任职资格 目标与关键指标设计的三种思路 外部导向法——标杆基准法（Benchmarking） 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors） 综合平衡记分卡——Balanced Scorecard 外部导向法 ---标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 综合平衡记分卡 深圳华为公司--目标管理与KPI系统建立 华为公司组织目标（概要） 科技领先地位 顾客导向 赢利增长 行业领先地位 目标的来源 问题导向 不拘泥于形式，以存在的问题为设定目标的内容 目标的多元化 个人、部门、公司共同目标、自设目标 维持、改善与革新目标 目标的体系化 自上而下 自左至右 从现场到职能部门 巩固性目标和突破性目标 维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会产生“不满意” 突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没有满意” 案例：A公司目标管理现状分析现 状 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度） 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系 案例： A公司目标管理现状分析存在的问题 各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益 影响其他部门利益 甚至损害其他部门利益 案例： A公司目标管理现状分析存在的问题 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系 目标不可控 未能体现轻重缓急 未分出基本要求和较高要求 案例： A公司目标管理现状分析存在的问题 关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度(如对待加班的态度） 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下级目标的关系） 案例： A公司目标管理现状分析存在的问题 没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响 目标管理与绩效管理的关系 可将重要的工作目标做为绩效指标 巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系 在部门众多工作目标之间区分 巩固性目标：5S管理 突破性目标：新产品开发 对某一目标的目标值进行区分 成本降低：降低值为3％ 低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求）， 高于此值要奖（突破性目标值、较高要求） 在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来 目标管理与绩效管理的关系 以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来 激励技巧 鲇鱼效应与职责分明。 给糖哲学。 前途的确定性与不确定性。 培养自我负责精神。 工作的价值感和乐趣——满意和不满意。 公正和公平。 有效的批评。 关心下属的误区。 团队建设（凝聚力） 组织体制建设。 企业规范和文化建设（刚柔相济）。 领导者的以身作则（领导的影响力、服务精神）。 让员工感到自己的重要性。 调节员工情绪——压力的缓解。 严己宽人，责人先责己。 把荣誉分给你的下属。 以请求代替命令。 沟 通 发现潜在的问题。 找到解决问题的有效途径。 避免冲突和误解。 为员工提供情