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平衡计分卡: 被《哈佛商业评论》评为75年来 最强有力的管理工具 博意门是卡普兰和诺顿创办的BSCol在中国的独家授权机构 博意门－中国平衡计分卡咨询先驱 平衡计分卡十年历程产生于1992年的优秀思想，2003年发展成伟大理念 平衡计分卡在全世界组织中的运用 美国: 60% 欧洲: 50% 澳大利亚: 40% 新加坡: 70% 东南亚(包括日本): 35% 战略执行的状况评估 为什么企业不能有效地执行战略？ 中国企业阻碍战略实施的原因-举例 管理人员没有清晰有效地与员工沟通以下问题… a) 公司的战略是什么？ b) 为什么战略对公司很重要？ 没有恰当明确的战略实施计划; 绩效考核的标准和目标定义不明确 主管人员没有完全投入与支持战略的实施 员工没有动力, 也不清楚自己应该进行什么改变 缺少一个战略执行的工具来有效的考察绩效表现，调整战略，协调组织适应变革 平衡计分卡是什么? 平衡计分卡不仅仅是一个衡量工具 一个框架－用四个角度来描绘组织的战略（财务，客户，内部，学习和成长） 一个沟通平台－为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层员工二者之间的差距找到链接的沟通渠道 一个绩效衡量机制－总结运营结果和对将来业绩的驱动情况 一个流程－以执行和管理组织的变革 平衡计分卡 － 何为平衡？ 平衡计分卡: 战略执行的管理工具帮助组织把战略转化成驱动行为和业绩的运作目标 平衡计分卡从四个角度描述战略目标间的因果关系 平衡计分卡体现逻辑的统一:将使命/愿景分解成为期望达成的结果/驱动目标和指标 成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值 美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍 加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍? 英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织? 美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一 CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名 经典案例： Texaco Refining and Marketing Inc.(TRMI) 公司概况 六年多来Texaco精炼和营销公司(TRMI)在质量改进方面投入了大量的资源，但是从来没有收到过明显的成效。问题在于TQM这一行动方案在学习/流程改进与财务业绩关键驱动因素之间建立的联系非常小。质量和生产力总监Al Derden希望他在流程改进方面的投资能得到更高的回报。了解了平衡计分卡方法后，他说：“我很快就明白这一新的规划和目标设定方法是如何清晰地链接财务目标与运营和服务领域的。此外，它帮助我把学习目标与业务规划很好地整合起来。”平衡计分卡使TRMI的战略成为了每个人的工作。 实施平衡计分卡以后，TRMI的产能利用率提高到了历史最高水平，安全率比前一年的水平提高了36％，每桶汽油的加工成本下降了1800万美元。而且Texaco成为利用非现金激励制度员工并实现业绩的典范。 项目背景 1998年以前，TRMI是Texaco总公司在美国本土的下游运营单位，专注于公司在西海岸和美国中部的生产、供应和营销业务。运营设备包括四个精炼加工厂，有1700名员工。 1992年以前，这家公司连续六年多在质量改进方面投入了大量资源。然而几乎没有一个项目是和TRMI的业务规划成果有直接联系的。公司业务计划出来以后，几乎很少改动。学习和流程改进方面与财务业绩的驱动因素几乎没有联系。他们希望在流程改进方面的投资得到更高的回报。 他们于1992年底开始运用BSC/SFO的原则来制定业务计划。1994年他们设计了一个很高效的工作流程，并不断反复改进。1994年，公司认识到需要一个支持工具来加强精炼工人对业务计划的了解和对业绩的主人翁精神。Texaco用了六个月时间制定了非现金奖励项目－Pride In Performance（PIP）于1995年一月开始实施。 引进PIP项目不到一年，2个精炼加工厂都刷新了设备利用率，增加了1100万美元额外价值。四个工厂的加工成本(扣除燃料成本后每桶的花费)降低了1800万美元。安全率比前一年提高了36％。 清晰战略目标 TRMI的战略是采取优异运作型战略生产常规产品。每节约一美元，利润就增加一美元。TRMI总结了这一战略目的的核心：“比竞争对手创造更高毛利，用更低的生产成本” TRMI开发了一张战略图，他们称之为“绩效指标图”。这张图形象化的表示出了计分卡指标之间的因果连接，比如“占用资本回报”，“现金流”，“收入”， ”运营支出“，”占用资本“，和”客户满意度“。每个部门都自己开发了一张适合本部门的战略图。 战略图1 TRMI资本回报战略图 战