企业并购中人力资源结合问题的管理研讨.docxVIP

　　一、20世纪90年代以来，全球掀起一股并购浪潮，并购已成为企业直接投资、扩大规模、占领市场、取得核心竞争力的主要方式。 　　纵观世界上著名的大企业、大集团，几乎没有哪一家不是在某种程度上以某种方式，通过收购兼并等资本运营手段而发展起来的，也几乎没有哪一家是完全通过内部积累发展起来的。 　　由于人力是公司最重要也是最灵活多变的资源，并购中的人力资源整合问题不可忽视。 　　但影响人力资源整合效果的因素有哪些，如何降低人力资源整合的风险从而实现并购的最终胜利，这引起了国内外学者的关注，他们从多个角度对并购中人力资源的整合进行了分析。 　　对于人力资源整合的意义，国内外学者的研究成果可归纳为消除员工并购综合症，从而使目标企业的员工更快的适应新环境；挽留关键人才从而留住重要客户，避免企业不必要的损失；更好地发挥并购协同效应，实现并购双方战略性的融合。 　　缺乏人力资源整合的企业中50％生产率下降，47％的企业在三年内存在管理摩擦问题，90％的高科技并购并没有达到预期增长的目的。 　　学者们对人力资源整合问题已有了一定的基础性研究，同时更全面系统的研究仍在继续。 　　本文在前人研究的基础上，重点分析影响人力资源整合的因素并基于这些因素提出了相应的风险控制策略。 　　二、企业并购中人力资源整合时面临的风险人力资源整合风险，是指企业在并购过程中，由于人力资源整合所面临的诸多不确定性，引起了企业人力资源的各种变异，如用人不当、员工离职、怀有强烈抵触情绪等，从而给企业带来损失的可能性。 　　人力资源整合风险主要来之员工、企业文化和组织结构三个方面。 　　1、员工方面的风险。 　　并购首先会对员工的心理有一定的影响，主要表现为员工模糊感增强、对新的企业和领导的信任度降低、自我保护意思增强等。 　　如果这些心理变化没有得到很好的解决，公司内部将出现非正常沟通蔓延、生产效率降低、员工整体合作意识减弱等现象，这直接影响了人力资源整合的成败。 　　2、企业文化方面的风险。 　　文化作为企业的软实力，虽然看不见摸不着却时时影响着每一个员工。 　　不同企业的企业文化存在巨大差异，两个文化不同的企业在合并时，很可能会因此而引起碰撞，如果处理不好，就可能发生一定程度的对立和冲突。 　　从而使目标企业员工产生焦虑感、不适感和不信任感，一些核心管理和技术人才甚至会离开企业，最终将影响人力资源整合的效果。 　　3、组织结构方面的风险。 　　并购是并购双方在各个方面的相互融合，而作为企业框架的组织结构更需要在并购后实现形式和实质的统一。 　　如果并购双方在管理模式、部门设置、薪酬结构等方面处理不好的话，就可能导致管理者或员工角色模糊感增强、离职等问题出现，而员工流失特别是核心员工的离职对企业造成的损失更大。 　　所以，并购整合过程中组织结构方面的不确定性不能忽视。 　　三、影响企业并购中人力资源整合的因素1、对人力资源整合的重视程度。 　　并购企业对人力资源整合缺乏足够的重视，是影响人力资源整合效果的一个重要的因素。 　　企业在进行并购整合时，往往由于人力资源问题的软性难于管理、人才观念的缺乏、人力资源整合倡导者的缺失、人力资源整合模式的不明确等原因，缺乏对人力资源整合的重视，或没有整合计划、或没有提前准备，而导致并购失败。 　　对人力资源整合缺乏重视，将会使企业面临巨大的风险员工的心理变化不能提前预期并解决、企业文化和组织结构方面可能会有冲突，员工大量流失等。 　　2、信息沟通的完善性。 　　在整个整合过程中，并购的两公司之间、公司与员工之间及公司与外界媒体、客户之间需要彻底完善的交流来提升整合效果。 　　人力资源整合中的信息沟通，一方面是由于并购公司与被并购公司之间的信息沟通。 　　当并购公司对被并购公司的管理体制、经营理念和人力资源的基本状况了解不够时，在接管被并购公司后，不考虑对方的实际情况，全体照搬母公司的管理体制和经营理念，造成被并购公司的员工或不确定感增强或不喜欢这种管理体制和经营理念而离开。 　　同样，当被并购公司对并购公司的战略认识不清时，信息真空会使他们的行为不理智从而影响人力资源整合的效果。 　　另一方面，员工和领导之间的沟通也非常重要。 　　员工需要对并购的最新进展、公司未来的发展设想和自己在新公司中的位置有一定的了解。 　　若得不到这方面的信息，谣言、焦虑、动荡和不安将弥漫整个公司。 　　同样，并购领导者需要对被并购公司人力资源水平有一定的了解，以便调接整合计划、合理安置岗位职工、实现最大化的协同效应。 　　3、整合团队及领导的确立。 　　人力资源整合是一件复杂的工作，需要专门的整合团队，并对并购双方组织结构、人员配置及公司文化等方面有高度的把握。 　　另外，整合团队还需