朴智—神华朔黄铁路访谈记录0919建设协调部副经理袁良书.doc

朴智管理咨询公司 访谈记录 访谈记录0919建设协调部副经理袁良书 访谈时间：2003年9月19日上午10：10—10：55 访谈地点：石家庄市玫瑰园38号楼朔黄公司301会议室 访谈对象：建设协调部副经理 袁良书 联系方式：办公电话 内部分机 手机 访谈人员：张学森 田彤 李宝华 张瑞霖 记录人：张瑞霖 访谈纪要： Q:袁经理，我们这次是做人力资源项目,，对所有中高层领导访谈，目的是了解情况，主要内容一是建设协调部的主要工作内容，二是您做为中层领导对公司总体的人力资源状况，还有公司的其他管理问题有什么建议。 A:建设协调部主要是铁路建设、基建，建设期间的征地、协调、拆迁，朔黄铁路公司与原来铁路还不一样，所以最后把有关后勤保障纳入这个部门，叫这个名字已经不那么贴切。99年铁路开通后，陆续开始了一些绿化、锅炉、食堂等，综合科那一套。其实我是副经理，经理出国了，我一直在前线协调 Q:现在部门有多少人？ A:正式工有5个，返聘3个，绿化、锅炉、食堂，党经理主要负责家里这块，我在前线指挥部，还有一个跟我到前线，还有一个管房建，分房我们也管，还有一个女的，将来随着铁路建设这个部门的前身应该是不复存在，首先名称，这些人怎么用，得考虑。后勤保障纯粹是新的。按我的想法，建设期完了，部门名称，另外人员配置，返聘不可能，要有新生力量。主要工作内容就是综合科那块，主要还是职能部门，不易管得太多，主要是每年管理计划。 Q:具体的工作，比如分公司要搞绿化或生活区建设？ A:他得有报告，实际就是个上传下达。当然还有一个对它的监督。将来就该形成一个制度，规范化，毕竟这个企业新、前景很光明，各方面都要上层次。综合部门说起来不重要，实际上，哪块少了也不行。你们考虑怎么样来做这个部门的设置。不过，我不太了解你们是只做框架呢，还是具体的。 Q:比较全面。招聘、薪资、考核等一整套方案，包括该如何实施。 A:反正我的认识就是将来这几个工作内容，每个专业应该有个人负责，以前没考虑过你提的这个问题。 Q:咱们主要管两块，其中一块是综合后勤，分公司综合科管的是否都归咱们部门？ A:怎么说呢，现在还不规范，将来职责、利益划分、费用如何，这个还会有个说法。 Q: A:对，管到什么程度。原来我的想法是他应该有一定的权限。比如房屋维修应该给定出来，哪些设备多少年，该谁做，必须有提前计划，大的计划完了以后，具体怎么花这些方面都好说。 Q:另外一块是建设协调，现在平交改立交，还有复线建设，您一般都在前线？ A:那当然了，复线这块工作量很大。除了工程，其他都是我们的。从一开始征地，拆迁赔偿，只要与地方有关系的，所有的接触、活动。马上要开新线，这面就我俩，人不一定需要很多，各工程局都有协调的，我们主要是最开始的组织。大的东西直接掌握我们手里，地价是统一物价局定，剩下一些小的可以让施工单位掌握一些。我的思路从96年开始，大的控制，小的授权，充分利用施工单位，层层都有协调。而且还有个责任问题，矛盾转移他们。我们先急后缓的处理。建设协调这块，人员不易多，要精，领导必须信任，一定要有一此权力。其他的我没更多思考。 Q:可能我们以后还要访谈您，进一步沟通，还有一个小问题，您刚才说抓大放小，现在公司对您的放权到什么程度？比如多少钱以内？ A:这是个活的，不能按具体多少钱划分。应该说所有花钱的事都要向主管副总汇报。这个不好确定，但首先是要树立威信，先做好工作，取得信任。一般进场以前，我大情况掌握了，回来汇报内容和建议，总经理定完了，我就有大的框架了，还有概算控制我，在范围内我就好做了。 Q:工资、奖金合理吗？是否能起到激励作用？ A:这个？~一发钱就发到卡上了。将来是年薪制什么的，这个不好说。比如中层以上应该分清楚，到什么岗位拿什么钱。共产党的企业，现在还是摆脱不了一些东西。这个分配制度，干得好与干得不好应该明确一些，也不太好做。做好了好办，不好量化。我的思路，特别是中层以上干部大的东西定出来，在考核上应该加大力度，年终不是要述职、考评吗，现在流于形式，说明不了问题，起码不能准确反映，应该平时有纪律、说法，需要做深层次研究，不是要多发多少钱，是不是做一个档案，如何做更科学。纯粹与经济挂钩可能也不行，得考虑方方面面的问题，真正反映一个干部的水平和业绩，光看水平不行。 Q:另外，各部门的职责定位清晰吗？ A:现在基本理清了。分公司的报告给办公室，他们给劈出来。将来应该很清楚找哪个部门。 Q:对于我们这个项目，您还有什么其他的想法？ A:没有什么。如果有什么问的，你们再问。要把他系统化