美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工绩效评估操作指引2005.doc

美的－东芝开利合资公司国内营销公司总部员工绩效评估操作指引 PAGE 7 制冷家电集团美的－东芝开利国内营销公司 总部员工绩效评估操作指引 体系支持部 二零零五年十一月七日 目 录 第一章 绩效评估的目的与原则 第二章 绩效评估的对象 第三章 绩效评估的周期 第四章 绩效评估的指标体系及权重设计 第五章 绩效考核的实施流程 第六章 绩效评估结果运用 第七章 绩效评估分工及相关责任 第八章 附则 第一章 绩效评估的目的与原则 一、目的 1、整体目标：贯彻国内营销公司06销年的经营战略，推进营销组织变革，强化总部规划、管理、监控、指引、策略的功能，建立高效专业的职能管理团队。将绩效考核向绩效管理转化，以绩效结果为基础，加强主管对下属员工的绩效辅导，通过绩效改进提升员工技能，降低管理成本，从而提高企业整体的绩效水平，达成企业总体的经营目标。 2、具体目标： 1）客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值； 2）保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具； 3）帮助部门建立一个有效的沟通平台； 4）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效； 二、原则 1）对不同级别岗位员工的考核要求和相关权重不同； 2）考核方案力争客观、可靠、公平，减少主观评价影响； 3）考核过程透明，不允许有暗箱操作； 4）考核结果用不同方式与被评者见面，进行面谈辅导，并允许其申诉或解释； 5）大部分考核活动应属于日常工作中，不易繁复的冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义； 第二章 绩效评估的对象 考核对象原则上为考核期在册的全体员工，其中包含试用期员工(试用期不享受任何绩效)，不包含因请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工。 第三章 绩效评估的周期 考核周期分为月度与季度考核。月度为员工关键绩效目标（绩效计划）达成的考评，季度为综合素质测评。 第四章 绩效评估的指标体系及权重设计 关键词：关键绩效指标（KPI） 工作目标（月度专项工作） 1、月度绩效考核表 1、 评价项目：部门主管与员工共同选择岗位KPI指标，使之能够对员工自身的工作业绩进行月度量化的考评。月度专项为临时安排的工作，不在职责说明书范围之内，考核标准由主管确定，要求量化和细化。一般为4～5项。 2、 考核标准： 考核指标完全来自于部门KPI指标库，因此每一项所选择的指标均应有对应的可量化考评的标准； 完成情况：根据KPI库每一项考核指标的计算公式，测算月度员工业绩完成情况； 3、 权重：每项指标所占比重，所有分值相加和为100。权重大小综合代表本项工作重要程度、难易程度、工作量大小等因素。 4、 职能经理评分：因考核标准均量化，所以由职能经理直接评分，职能经理所作的评价占100％权重。 5、KPI指标的选择是动态管理的过程，因根据公司年度内经营状况以及部 门工作重心的变动，不断完善本部门的KPI指标库以及调整员工月度的 KPI考核指标 2、季度综合能力考核表 1、 评价项目：工作能力、工作态度、工作品质 2、 评价标准：优秀：10 良好：8 一般：5 较差：3 3、 自评：自评占30％权重，对员工本人综合素质的提升作出自我评价 4、 职能经理评分：职能经理评分占70％权重，对员工本人综合素质的提 升作出全面、公正的评价 第五章 绩效考核的实施流程 一、考核时间节点 1、月度考核： （1）每月10号左右，体系支持部收集汇总各部门员工当月考核规范表格。 部门经理、直接主管应对考核表格内的员工KPI指标选择、月度专项工作以及 相应的权重进行确定，并对考核结果负责； （2）每月3号前由职能经理根据考核标准的计算公式，给出上月员工的考核 得分，由部门信息员汇总后交部门经理审核，于每月5号前提交体系支持部； 2、季度考核： 由体系支持部统一安排时间执行，进行能力、态度的综合评价 二、评估操作注意 1、月度考核由直线主管或经理直接考评，因此需要平时注意对员工的工作 做好记录，评估时应有相应的沟通； 2、为避免主观考核的因素放大，尤其是部门内各模块之间考评底线不均衡而导致考核结果不公平，因此在每个季度时由部长对模块进行整体评估，以此来校正员工的平均业绩成绩； 3、季度综合能力评定严格按照所给出的分数来考核，不允许出现其他数值； 第六章 绩效评估结果运用 绩效考核结果将广泛运