某移动公司社会渠道提升调研诊断报告V2.0.ppt

* * * * * 以遵义市区为例，推行直供需要以下条件： 领导与员工支持 a. 公司领导对执行直供的魄力； b. 全体员工的支持与配合； c. 全面周到的统筹安排及详细的执行方案。 代理商支持 a. 代理商对直供的理解与配合 b. 绝大多数代理商对直供的支持 人力资源（建议编制外招聘） a. 组建销售团队，每个片区2名销售员，共计10人; b. 营销中心直供渠道管理人员1名； c. IT系统后台支持及维护人员2名。 资金投入 a. IT系统外包费用50万； b. 代理商补贴50万以上； c. 新增人工工资（从酬金结余中支付）。 IT技术投入 a. 搭建直供后台支撑IT系统； b. IT系统定期维护。 移动公司 渠道经理 销售经理 自 营 厅 指 定 厅 特 约 店 空 中 厅 销售员 自由店 最终客户 自营直供 授权直管 零售直供 资源投入：直供模式需要加大人力、资金和IT技术等资源的投入，更需要移动公司上至领导下至员工的全力投入和参与。 问题Ⅱ：层级复杂，结构松散，渠道控制力弱 解决思路2：结构扁平化 直供两种模式 供货关系的建立 第一种方法可以通过移动销售团队自行拓展非授权渠道的方式建立直供关系 第二种方法可以通过借助分销代理商的方式与非授道建立直供关系 供货关系的运作及维护 无论采用何种模式，供货关系的运作及维护由移动的销售团队负责 交易方式 由移动销售团队拓展的方式建立直供关系的非授权渠道，其与移动的交易及结算方式为现金 借助分销代理商建立直供关系的非授权渠道，其关系方式可以为赊销的方式，但分销代理商或非授权非授权渠道渠道自身必须向移动指定帐户存入质押金 为增强移动掌控力，不建议采用第二种模式 问题Ⅱ：层级复杂，结构松散，渠道控制力弱 解决思路2：结构扁平化 直供运作体系 交易过程解释 由移动公司与具备签约资质、愿意直接与移动发生交易的非授权网点签订直供协议，并在系统中为此非授权渠道设定ID 由销售员按照非授权渠道电话订单的要求送货 由销售员当场在交付卡品时回收现金，并存入移动指定的银行账户，以解款单向移动公司销帐 操作关键问题 问题Ⅱ：层级复杂，结构松散，渠道控制力弱 解决思路2：结构扁平化 直接发展的零售关系 三种订货模式 销售员直接上门向社会渠道铺货 社会渠道上门到移动营业厅号码超市取货 社会渠道通过拨打统一的订单中心电话订货 实现方式 移动对直供网点的订货主要通过系统中每个直供网点的ID来实现，订货时必须申报直供网点ID 移动直供销售员根据系统生成的三联单送货（网点/销售员/后台），配送至每个直供网点 问题Ⅱ：层级复杂，结构松散，渠道控制力弱 解决思路2：结构扁平化 直供模式下的订单信息流管理 人员管理属地化 销售支持集中化 岗位层级 销售员归所在区域营销中心管理，其直接上级为对应物流配送区域内的销售经理，向销售经理汇报 人事管理 销售员的日常培训、考核等工作由区域营销中心负责，接受渠道主管和销售经理的共同监督和评估 卡号管理 各销售员通过各县市公司的资源管理中心取货配送，并进行每日回单确认 在营业厅进行团购的乡镇或农村地区，销售员直接通过营业厅完成取货过程 物资管理 宣传品、促销物品和礼品等物资，资源管理中心负责物资管理的，则在所在区域的资源管理中心领取，营业厅负责发放的，直接通过所在区域的营业厅领取 注： 销售经理是正式员工，计入移动公司的人员编制，由区域营销中心管理，直接上级为渠道主管 销售员属于社会化员工，归所在区域销售经理直接管理，不计入移动公司的正式人员编制范围内 图示为销售团队标准配备；可视实际情况进行调整 问题Ⅱ：层级复杂，结构松散，渠道控制力弱 解决思路2：结构扁平化 直供模式下人员配置 问题Ⅱ：层级复杂，结构松散，渠道控制力弱 解决思路2：结构扁平化 软策略之四 —— 分层分级： 根据渠道对移动公司价值贡献的高低，区分代理商层级，对优质的代理商予