《国际企业管理》电子课件1.pptVIP

美国经济学家巴拉萨把经济一体化进程分为四个阶段： 贸易一体化 要素一体化 政策一体化 完全一体化 根据一体化程度的不同，区域经济一体化可以分为由低到高的五种形式： 国际企业战略具有以下几个突出的特点： （1）全局性 （2）全球性 （3）长远性 （4）纲领性 （5）抗争性 （6）风险性 【讨论】 面对日渐加剧的全球金融危机，中国本土汽车制造企业应采取什么样的策略应对？ 某国际企业在A国设立了生产产品的子公司甲，在B国设立了销售产品的子公司乙。假设两国的所得税税率都是30%，乙公司最终销售产品的收入为600万美元。 转移定价策略对国际企业资金的影响如表8-1所示。 表8-1 转移定价策略对国际企业资金的影响 单位：万美元 延续表8—1，假定A国的所得税税率为30%，B国的所得税税率为50%，B国子公司需要交纳进口关税10%，关税是B国子公司营业成本的一部分。使用转移定价策略对子公司的影响如表8-2所示，对国际企业的综合影响如表8-3所示。 表8-2 转移定价策略对子公司的影响 单位：万美元 * 表8-3 转移定价策略对国际企业的影响 单位：万美元 联系方式： Email: koreahanzhen@163.com * 谢谢！ * * 当SONY在美国上市后，广告铺天盖地，多数美国消费者没有意识到索尼是一家日本公司，并已经开始接受索尼品牌。 战略目标：向美国市场进军 盛田的理念： 抛弃固有思维，努力揣摩美国消费者心理； 举措： 为了提升资源价值，盛田命名SONY品牌，具有全球视野的名字，使其在美国容易拼读和识别。 产品上的“日本制造”标签，以最小尺寸，尽可能贴在不易察觉处。 1955年，索尼在美国市场起步初期，茫然无措，找不到经销商。 一笔10万台的大订单，条件是为美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。 * 盛田的决策： 拒绝10万台的订单是我在职业生涯中所做的最好的商业决策。 当时的日本制造是便宜货、小东西的代名词。 为让索尼成为优质品牌，盛田建立了自己的销售渠道：索尼美国，以消除与日本制造相联系的耻辱。 * 为适应美国人的家庭交往方式，1963年6月，盛田将妻子和3个孩子迁居到美国。 为克服美日文化差异和冲突： 聘任美国人—哈维?沙因，任索尼美国总裁； 实行索尼“全球经营本土化”政策。 品牌的精髓是什么？ 在一流媒体上砸广告？ “做多大的媒体，做多大的品牌”？ 【讨论】什么是品牌的精神原点？如何理解品牌 * 单枪三束彩管研发（ 1961——1968年） 在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损和压力，但换回了索尼本源的回归。 * 启示： 索尼在“饥不择食” 的时代成长，却谨记全球化品牌经营思维，在背负巨大亏损的初创期，却专注于核心竞争力，获得支撑品牌发展精神原点，值得深思和学习。 索尼的过去，可能就是我们的现在和未来。 【讨论】 试总结索尼国际化及资源价值提升的过程？ 结合我国企业实际，讨论如何打造国际品牌？ 第7章 国际企业的文化管理 * 国际企业文化管理中的冲突和整合； 企业文化的概念与层面； 跨文化管理； 国际企业文化的冲突、整合； 国际企业文化划分的标准； 美国、日本管理文化的比较 企业文化 是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统，以及特有的经营精神和风格； 包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。 跨文化管理 在跨国经营中，在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。 对“价值”和“秩序”有所坚持，对破坏这种“价值”和“秩序”有所抵抗。（摘自：龙应台“什么叫做文化” ） 在组织长期发展过程当中形成，由组织内部成员共同遵守的价值观、信仰、共识及生活准则，是组织所倡导的一种行为模式和准则。 文 化 德鲁克指出，“管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配”； 中国和西方的管理思想各自具有自己“民族的精神标记”，源于不同的历史条件和社会背景，包括：地理环境、物质生产方式和社会组织形态。 美日管理文化的比较，到中国式管理； 正在研究的热点： Theory of Chinese Management Or Chinese Theory of Management * 文化冲突 文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出的区别于另一群体的显著特征。 文化差异必然会产生摩擦或冲突。 导致跨国经营中的文化冲突。 文化冲突的诱因 1. 种族优越感 2.