麦肯锡-中石油业绩管理培训.ppt

业绩管理培训 北京 二二年7月17日-7月21日 培训议题 第一部分 业绩管理体系概览 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定 第四部分 业绩指导与考核 第五部分 提问与问答 为实现CNPC的宏伟目标，组织障碍必须被清除 顺应改变，中国石油选择的重要战略方向 CNPC必须实施组织的变革，从而为股东创造价值 业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来 业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程 中油-麦肯锡/惠悦项目成果概览 中油-麦肯锡组织结构工作小组 ?组织结构设计 1999.9 ?公司总部及职能部门设计与职责界定 1999.11 中油-麦肯锡人事工作小组 ?高层管理人员关键业绩指标设定 1999.12 ?前300名经理业绩合同及2000年目标值 2000.1 ?前300名经理薪酬计划/股票期权方案 2000.1 ?业绩管理、薪酬体系推广方案 2000.2 中油-麦肯锡-华信惠悦人事工作小组 ?地区公司中层管理人员关键业绩指标及工作目标设定 2000.5 ?地区公司中层管理人员业绩合同设计 2000.6 ?高层及中层管理人员业绩考核办法确定 2000.6 ?总部及在京单位中层管理人员业绩合同设计的辅导 2000.7 ?提出基层人员业绩考核建议 2000.5 ?提供不同类别人员业绩管理评估表模板 2000.7 ?股票期权实施与推广计划 2000.7 ?全体管理与技术人员职等划分及薪酬结构 2000.5 ?全体管理与服务人员职等划分及薪酬结构 2000.7 ?业绩管理与薪酬体系培训材料的编号及实施培训 2000.7（进行 业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义 业绩管理培训的目标 ?介绍业绩管理的先进思想和最佳做法 ?传授设计管理人员业绩合同的经验与技巧 ?引进普通员工业绩管理方法的初步模式 ?强化业绩指导与考核并重的管理理念 ?帮助骨干人员了解工作进程并明确自身使命 ?借助骨干人员的力量进一步深化管理体系的改革 业绩管理体系 业绩管理是一种 ?要求经理们对战略达成共识 ?帮助经理们在组织中沟通战略 ?进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实 ?将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法 中国石油的业绩管理体系 ?驱动力：调动全员积极性，发挥各岗位优势，提高公司业绩，实现/创造股东价值 ?载体：业绩合同，工作目标设定，个人能力发展 ?步骤：制定业绩计划及衡量标准，定期业绩指导和业绩开发，年终评估，考核并确定回报 业绩管理的适用对象 对象 ?生产经营直接管理职能 ?生产经营间接管理职能 ?基层人员 业绩管理体系的主要内容及形式 对员工业绩表现的管理 三个重要概念 ?关键业绩指标（KPI） ?工作目标完成效果评估（或工作目标设定）（GS） ?业绩合同 关键业绩指标 关键业绩指标是用来衡量某位工作人员工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式。 工作目标完成效果评估工作目标设定（GS） 工作目标完成效果评价是由主管领导与员工共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定(GS)的异同点 业绩合同 业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作业绩所订立的合同。 ?以非常明确的、正式书面的文字确定应实现的业绩。 ?单纯的业绩指标，或业绩指标+工作目标完成效果评价。 工作能力管理 ?确定能力发展需要 ?制定能力发展行动计划 ?跟踪评估能力发展落实情况 业绩管理程序的关键环节 步骤一：计划业绩目标及衡量 步骤一（续）制定业绩计划及业绩衡量程序 步骤二：业绩指导和业绩开发 步骤二：业绩指导和业绩开发（续） 经常性指导和反馈 提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成业绩合同中的业绩指标或业绩评估表中的工作目标 中期回顾 （中油，180天回顾）用一正式会议的形式回顾跟踪： ?业绩计划完成情况 ?遇到的问题 ?需提高的能力 步骤三：评估、考核业绩并与个人回报挂钩 计划的业绩 实际业绩 评估、考核业绩并与个人回报挂钩（续） 年终评估与考核 考核结果与回报挂钩 员工发展目标制定 业绩管理的目的和意义概述 ?指导员工行为 各层级员工明确知晓公司对他/她的业绩期望，引 导员工的行为 ?跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 ?提高员工士气和动力，去增强竞争优势 ?通过对经营管理人员考核提升人力资本 ?通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争 业绩管理应坚持的基本原则 ?突出业绩，量化评价原则 ?分层分类，逐级考核 ?从实际出发，公正，公平 ?突出重点，便于操作 ?考核结果与奖惩、使