麦肯锡-中石油业绩管理培训原版.ppt

中国石油天然气股份有限公司 北京 二二年7月17日-7月21日 培训议题 为实现CNPC的宏伟目标，组织障碍必须被清除 顺应改变，中国石油选择的重要战略方向 CNPC必须实施组织的变革，从而为股东创造价值 中油-麦肯锡/惠悦项目成果概览 业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义 业绩管理培训的目标 业绩管理体系 中国石油的业绩管理体系 业绩管理的适用对象 业绩管理体系的主要内容及形式 三个重要概念 关键业绩指标 工作目标完成效果评估工作目标设定（GS） 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定(GS)的异同点 业绩合同 工作能力管理 业绩管理程序的关键环节 步骤一：计划业绩目标及衡量 步骤一（续）制定业绩计划及业绩衡量程序 步骤二：业绩指导和业绩开发 步骤二：业绩指导和业绩开发（续） 步骤三：评估、考核业绩并与个人回报挂钩 评估、考核业绩并与个人回报挂钩（续） 业绩管理的目的和意义概述 业绩管理应坚持的基本原则 培训议题 建立业绩管理体系的准备工作 明确了解组织机构及部门工作使命 业绩合同设计流程 组织结构举例-大庆油田有限责任公司 明确了解组织结构及部门工作使命 部门工作使命举例：大庆油田公司职能部门 建立业绩管理体系的准备工作 工作分析与之为描述在设计业绩管理体系中的作用 工作分析为什么重要 什么是工作分析 工作分析的程序 信息收集方法 什么是职位描述 职位描述的内容 职责说明 职责说明的特征 描述工作-总经理办公会秘书 职责说明的步骤 职责说明构成 职责说明举例 工作分析中遇到的问题 建立业绩管理体系的准备工作 推广业绩管理体系的必备要素 业绩体系与信息管理 技校管理应该与薪酬管理挂钩 培训议题 关键业绩指标 关键业绩指标（KPI）的定义和价值 关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩因素 关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要 关键业绩指标反映业绩驱动因素-举例：油田公司 关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分 关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性 关键业绩指标 关键业绩指标分类 投资资本回报率是最综合的效益类指标-以炼油销售为例 投资资本回报分析 投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定CNPC每年价值创造的多少 自有现金流量的多少 对CNPC未来自由现金流量进行折现，可以得出CNPC所具有的价值 关键业绩指标 关键业绩指标的选择标准 关键业绩指标的设计来源 关键业绩指标设计过程中的职责分配 设计关键业绩指标应注意的问题 选择财务类指标时应考虑的问题 选择营运类指标时应考虑的问题 选择组织类指标时应考虑的问题 关键业绩指标 关键业绩指标词典是对企业各类经营活动成果衡量指标的汇总 关键业绩指标词典的意义 关键业绩指标词典的编写步骤 使用关键业绩指标词典的主要性质 关键业绩指标 关键业绩指标范例：采油厂厂长 培训议题 工作目标设定的意义 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）在业绩管理体系中互相配合 工作目标设定与关键业绩指标（举例） 工作目标设定与关键业绩指标（举例） 工作目标设计的原则 工作目标设计的原则 工作目标设计的原则（举例） 特殊项目目标举例 工作目标设计需具备的技能及背景知识 工作目标设计的步骤 工作目标设计范例 部门工作使命举例 工作目标的设定（续） 工作目标设计（续） 工作目标设计（续） 工作目标设计（续） 工作目标设计（续） 工作目标设计（续）预算处处长工作目标 工作目标设定过程中的职责分配 中油基层员工目标设定具体操作程序 问题 培训议题 业绩合同 业绩合同的定义及目的 合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任 样本业绩合同的形式 对业绩合同组成要素的说明 设计和实施业绩合同考核管理人员需做出的主要决策 业绩合同 现有业绩合同覆盖了中高层管理人员及基层生产经营一线管理者 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）在业绩管理体系中互相配合 业绩合同对象工作职能可分为生产经营直接管理与间接管理两大类 关键业绩指标与工作目标设定共同构成中层管理人员业绩合同 关键业绩指标只有基本目标与挑战目标共同构成 挑战性目标的设定反应业绩在基本目标上下变化的弹性 业绩合同 业绩合同设计流程 管理人员业绩合同的设计原则 业绩合同各项权重的确定 权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明* 考核类别内指标及权重制定的原则 设定各部分权重时应注意的问题 业绩合同 业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个主要过程 业绩合同制定程序中的职责分配：以前300名警力合同为例 关键业绩指标完成目标的设定原则 业绩合同的后续管理 业绩合同全年实施计划：前300名高层经理 培训议题 一、核心能力的定义 核心能力 核心能力的分类 制定能力发展计划的意义 制