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国有企业法人治理结构存在问题及完善对策 [摘 要]国企改革关系到中国梦的成败， 其中关键其能 否顺利建立符合市场机制和法律规范的法人治理结构。本文围绕法人治理结构的核心指出目前国企改制后普遍存在的问题，并提出了建议。 [关键词 ]公司法 法人治理结构 国企改革 内部人控制中图分类号： D922.291.91 文献标识码： A 文章编号： 1009-914X（ 2016） 12-0046-01 《公司法》 1993 年出台以来不断完善，但困扰国企深入改革的一些理论和实际问题依然存在，要真正建立起激励和制约相结合的法人治理结构，尚有许多问题需要完善。 一、 国有企业公司法人治理结构存在的问题 （一）国有企业所有者事实上缺位状况仍未解决，由此产生“内部人控制”问题 理论上，改制后的公司因国家股的存在，全民所有是个很空洞的概念，造成所有者事实上的缺位，国家没有人真正对其企业亏损负责。同时，企业经营者可以乘机谋取私利，从而滋生“内部人控制” 问题，严重破坏公司法人治理结构，相互间的制衡关系遭到破坏。 （二）公司股权结构单一，国企没能成为市场主体 在计划经济体制下，国企改革没能吸收更多的投资者参与，产权主体多元化进展缓慢，大部分还是国有独资，股权结构单一，公司法人实体地位难以实现，国企产权制度改革难以到位，企业内部多元利益主体制衡，法人治理结构有形无实。 （三）关于股东大会的问题 由于产权过分集中，加之我国证券市场尚不成熟，产权 交易市场是尚未建立， 而社会个人持股有限， 投机氛围浓厚，不关心公司的长远发展，更注重公司短期股价，即便有小股东关心，也因股权比例低而心有余力不足。 （四）关于董事会的问题 1.董事会的产生和运作不规范。一些公司董事长的产生 多是上级任命或选举前与主管部门协商产生，董事的任命和 解聘虽然也由股东大会来决定，但董事的产生具有很大随意 性，由政府机构指派。由于没有立法和合理的报酬，董事们 往往不敢法独立行使职权。 2.董事会成员与经理层常常是一套班子两块牌子。因国 企董事长还兼任国企国资代表，所有权与经营权合二为一， 很容易重复改制前的管理模式，董事会取代了经理层，而不 是监管经理层，董事会代表股东权益的作用失效。 3.把公司分权 ----制衡机制看成董事会领导下的总经理 负责制，甚至是董事长领导下的总经理负责制。未经董事会 授权，董事长处处以法人代表和一把手自居，民主科学的决策机制没能形成，扰乱了公司的责任体制。 （五）关于监事会的问题 监事会的监督作用无从发挥。监事会是现代公司法人治理结构中一个至关重要的组成部分。但国企改制后一般是国家占股权绝对优势，监事会成员国家指定，造成监事会很难 发挥作用，另外，很多监事对企业了解甚少， 基本不来企业，何谈发挥作用。 （六）关于经理层的问题 许多国企改制后对干部的管理模式仍然沿用老一套，与公司法人治理结构完全不符，徒有公司的外表，根本体现不出董事会与经理层的委托代理关系，破坏了公司法人治理结构之间的层层制衡的关系。 实际表明：一方面我国公司法人治理结构中对经理层权力制约的空缺，另一方面法人治理在推行中本身存在的深层次问题。 （七）新“三会”与老“三会”的关系问题 公司法明确规定：公司党组织按照党章要求开展活动，公司工会代表职工就劳动报酬、福利、保险等事项同公司签订集体合同。上述规定使得在实践中必然会发生如何处理新“三会”（股东会、 董事会、 监事会） 和老“三会”（党委会、工会、职代会）之间的关系问题。其中，最重要的是党委会 及其组织在公司治理结构中的地位问题。 在现行国企干部管理体制下，总经理和董事长在干部管理体系中级别相同，二者关系的协调有些是公司法难以规范的。与此类似，党委书记、与董事长、总经理三者的关系也如此，在党委领导下的工会也因此受到影响。实际上，新老“三会”的关系问题实质就是即董事长、党委书记、总经理之间的关系，会对公司的治理结构产生决定性影响，人际关系成了决定公司治理结构有效运行的决定因素。 二、从法律层面探讨完善公司法人治理结构 要建立现代企业制度，就必须克服法人治理结构失衡现象。因此，笔者认为： （一）完善国企改制立法 虽然，有《国有资产法》 、《国有企业改制法》确保出资人到位，国资委也独立于政府部门，但要将国资管理和体制改革的宏观决策落到实处，仍需完善法律法规。建立中央和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益、权力、义务和责任相统一，管资产、管事、管人相结合的国有资产管理体制，这样才能解决所有者缺位和“内部人控制问题”。 （二）优化产权结构，实现投资主体多元化 国企改制后，国家股处于绝对控制地位，董事会封闭运作，公司经营者的自主经营权未能落实。要改变这种状况， 必须实现股权多元化；由此， “三会”和总经理之间相互制衡的决策与管理、约束机制