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打造一支顶级消费品销售团队 尽管这些公司中大多数都在最近对自己的销售机构进行了调整，但是成功增加销售量并降低成本的公司却为数不多。 2006年2月 ? Jeremy K. Allen、Sherina S. Ebrahim and Gregory C. Kelly 调查发现，由于受到一群规模较小、成熟度较高、要求也较高的零售商的压力，北美超过四分之三的消费品制造商自2002年以来对自己的销售团队进行了重组（图 1）。然而，在此期间市场份额增加而销售成本却没有上升的制造商却寥寥无几。对销售赢家的调查显示，顶级制造商使自己脱颖而出的制胜之道可归结为三个方面，调查还表明，许多制造商所采用的人才管理方式不足以使其成功。 您的 Javascript 已关闭。需要启用 Javascript 才能查看图表。 HYPERLINK /Governance/Compensation/Building_a_top_consumer_goods_sales_force_1751 \l top#top 返回顶端 这些见解是2005年麦肯锡客户与渠道管理调查的主要发现。本次调查的对象是29家领先的北美消费品制造商，这些公司总共占据了行业市场份额的大约30% HYPERLINK /Governance/Compensation/Building_a_top_consumer_goods_sales_force_1751 \l foot1#foot1 1。本次调查是自1978年以来开展的系列调查中的第七次，是与 AC Nielsen 及美国食品加工产业协会 (Grocery Manufacturers Association) 共同举办的 HYPERLINK /Governance/Compensation/Building_a_top_consumer_goods_sales_force_1751 \l foot2#foot2 2。 我们将销售赢家定义为按收入与同行业的竞争对手相比在同类产品市场中份额增长占前25名的。平均看来，2003到2004年间，这组公司中有8家公司的市场份额增长超过4%，而其余公司的份额则下降了约2%。同时，赢家的销售成本、促销费用 HYPERLINK /Governance/Compensation/Building_a_top_consumer_goods_sales_force_1751 \l foot3#foot3 3以及营销成本的总和比其他制造商的花费低20%。 以下三种方法十分突出，推动实现了上述业绩。 首先，顶级销售机构将更多资源集中在为数不多但却是精挑细选的零售商身上，这不同于一般制造商的常规做法。平均来看，他们的关键客户团队所服务的客户数目不到其他制造商的一半，而向各关键客户团队投入的人员却几乎比后者多出了三分之一（图 2）。这种集中化非常重要，因为美国全国性和区域性的顶级零售商（如沃尔玛）发展速度很快，将其竞争对手远远甩在了后面；对制造商来说，这种发展意味着如今销售已集中在越来越少的客户手中 HYPERLINK /Governance/Compensation/Building_a_top_consumer_goods_sales_force_1751 \l foot4#foot4 4。事实上，以我们的经验来看，取决于产品类别组合，美国最大的消费品制造商通常仅仅依靠10到15个客户来实现50-80%的销售额。 您的 Javascript 已关闭。需要启用 Javascript 才能查看图表。 HYPERLINK /Governance/Compensation/Building_a_top_consumer_goods_sales_force_1751 \l top#top 返回顶端 赢家集中资源的另一种方式是比其他制造商更积极地利用第三方销售和产品陈列代理机构。例如，许多顶级销售团队更多地利用此类机构来提供低价值的后台服务，如订单处理（赢家中有43%采用，而其他制造商中仅有12%采用）或产品陈列（比例分别为71%和18%）。 其次，顶级消费品制造商的另一胜出之道是以跨职能部门来组建关键客户团队，以便为零售商提供更优质的服务。我们发现，这些零售商对制造商的要求正在向越来越多的领域发展，如定制包装、顾客营销（在店内外进行的影响消费者购物方式的活动），甚至是产品开发。与其他制造商相比，销售赢家团队的人员构成更可能不仅包括销售人员，而且还将品类管理、客户营销、财务和供应链等领域的专家纳入其中。相比之下，其他制造商中有半数以上的销售团队仅包括销售人员和品类经理。 第三，销售赢家积极为各零售商提供定制服务以满足客户的需求——在某种程度上，他们与关键客户的合作要比其他制造商来得更为密切。赢家拜访零售商的次数比其他制造