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f Copyright KPMG Consulting 2001, 2002 f ? KPMG Consulting 2001 现有的矩阵制组织结构，使得汇报关系存在着双重领导，造成内部相互扯皮，效率低 缺乏专业化的管理和制约机制 储运置于商务部之下，不利于对储运的考核，造成存在成本过高 神威未来的销售组织架构模式必须满足战略目标、管理风险、组织改革幅度等方面的需求，在选择组织架构模式之前需要针对这些要求进行综合比较 神威营销组织架构的设计 设计神威集团未来组织架构的关键是要确定其集团总部的治理模式 作为管理控制的中心，集团总部可以担任一系列的角色 治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用 选择正确的模式取决于要求达到的集团总部干预的性质和集团内横向关联的程度 基于集团总部干预的性质和集团内横向关联的程度这两方面的综合考虑，我们认为未来神威集团的治理模式应该是采取“战略控制者”的角色 内部机密 医药行业 神威药业组织架构设计 医药行业 神威组织架构设计 目前神威药业的组织架构 总经理 供应部 财务 人力资源 信息技术 生产副总 销售总监 行政副总 董事会 市场部 商务部 生产 财务副总 机动部 品质部 研发部 基建部 总经办 原辅材料 仓库 原辅材料 采购 生产技术部 生产管理 生产车间 大区经理 客户服务部 产品经理 媒体 医药信息与 公共关系 会计 核算 出纳 外勤 销售会计 培训 招聘 薪资福利 组织管理与 发展 网站开发/ 硬件维护 软件维护 公共关系 档案管理 总务 公司总部 大药房 经营公司 饮片公司 包装公司 燕郊 监察部 储运部 OTC 处方药 安保部 大药房监察 基建部监察 销售监察 办事处内勤 内部监察 认证办 外贸部 神威药业第一阶段组织架构设计－修订 总经理 董事会 运营保障 注： 第一阶段调整 * 营销副总兼经营公司总经理 品质副总兼品质经理，享受经理待遇 采购部 会计 人力资源 信息技术 运营兼研发副总 行政副总 储运 生产 财务副总 机动部 基建部 安保部 总经办 财务 运输队 固定资产 成本费用会计 绩效考核 原材料采购 生产管理 原材料仓库 总帐报表会计 预算分析会计 人力资源规划 IT基础设施 公共关系 非生产性采购 辅助材料仓库 固定资产会计 信用与风险管理 招聘 服务协调中心 秘书 备品备件仓库 税收会计 薪资福利 总务 公司总部 大药房 经营公司 饮片公司 包装公司 燕郊 产品研发 工艺技术 项目小组 品质副总* 质保 质控 劳动防护用品 现金管理 行政 辅助性材料 采购 生产车间 应收应付会计 财务分析 培训 应用系统组 档案管理 成品仓库 营销副总* 绩效委员会 薪资委员会 提名委员会 企业战略规划 专家委员会 资本运作 外贸部 经营公司 部门在图上的位置不代表职位高低，职位完全由职位评估决定 资本运作 资本运作分析 战略分析 战略评估 战略实施 财务审计 经营审计 出纳 销售内勤 销售会计 供应商管理 组织变革一：针对神威药业发展的需求,建议设立企业战略规划部,由总经理直接领导,负责制定公司的整体发展战略，管理重大项目,领导制定公司绩效管理体系等工作;另外外部专家的征询工作也由战略规划部统一管理 战略规划部主要职责 制定、调整企业中长期发展策略规划 考虑外部竞争环境，对竞争对手及市场环境进行分析，明确企业在市场中的竞争地位 了解市场动态，行业发展趋势 跟踪宏观经济形势，人口变化，消费习惯演变，地域特点等 根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订 建立、调整公司绩效考核体系（绩效委员会） 根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及目前绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并提出调整提议 经董事会批准，组建公司绩效考核委员会，启动项目 目标细分、分析关键驱动因素、会同各部门确定关键绩效指标和权重设计/调整 制定绩效考核实施办法细则（计算方法，数据标准，数据提供方，计算频率等） 形成绩效考核体系草案，经最高管理层审批后由人力资源部执行 解散绩效考核项目委员会，对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见 统一管理就针对行业政策、研发方向等方面向外部专家团的征询工作（专家委员会） 协助财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门进行业务规划，以保证其规划与企业规划的一致性 协调组织企业战略咨询项目 组织变革二：从神威的长期的发展来看，我们建议成立独立的研发中心，包括产品研发及工艺，由总经理直接领导,并且通过研发小组的形式保证各个研发相关部门的参与 研 发 中 心 销售公司 运营副总 总经理 生 产 部 销 售 部 市 场 部 财务副总 采 购 部 机 动 部 财 务 部 研发项目小组 第一阶段研发的组