医院如何在人力抢夺中取胜.docx

医院如何在人力抢夺中取胜 要结合医院发展战略和医院现阶段经营的需要，分析组织变革和人员结构变化所引起的人才需求。要制定人才管理制度，制定有利于储备人才发展的薪酬及其它政策性制度，明确医院要培养哪些人、哪些岗位需要储备人才等，最大限度的规范和管理储备人才。同时也避免了其它员工认为医院领导厚此薄彼对其不公正的现象。 目前各城市医疗服务机构中，人才队伍建设方面所存在的主要问题如下： 　　1、高端和专业人才紧缺。 　　从事医院战略、资本运作、信息化和营销管理的高端管理人才匮乏，从事临床和医疗专业的中高级职称人员紧缺、护理人员更是紧缺，并且在很多机构的一些专业岗位已经出现了人员断层。 　　2、人员流动较快。 　　随着民营医院、社区医院以及部分社会健康服务机构对医疗服务人才的需求增加，再加上部分高端及专业人才本身就紧缺，这些因素导致医疗服务人员的浮躁心态并加速了人员流动，这给目前部分医疗服务机构的管理和运作带来了一定的负担。 　　3、人员效率不均衡。 　　这个特征在很多公立医院最为明显，一些有资历的专家经常一天要接待的门诊达到七八十人，而一位普通的医生一天的门诊量仅能达到专家的一半左右甚至更少。医院多半都是通过差异化的挂号费、特需门诊等形式来进行门诊量的分流，即使这样专家与普通医务人员所担负的工作量仍存在很大差异。专家往往就是医院或者某一科室的招牌，但专家毕竟是有限的，如何配置和挖掘专家资源，尽可能的让专家个人的价值转化为组织的价值，这将是众多医疗服务机构所共同面对的课题。 　　结合上面的现状与问题，我们将通过人才梯队建设、全面人才激励和组织文化建设三个层面来共同解决当前众多医院在人力资源管理中存在的上述典型问题。 　　一、加速人才梯队建设，培养后备力量。 　　人才梯对建设的主要任务便是培养和储备中坚力量，尤其是要关注目前市场上相对稀缺的从事医院管理的高端人才、专业技术型人才、护理人员等。人才梯队的建设是一个从人才规划、人才选聘、人才培养到人才管理的过程，见下图： 　　首先，要进行人才需求规划。即要结合医院发展战略和医院现阶段经营的需要，分析组织变革和人员结构变化所引起的人才需求，明确岗位、人员编制、人员素质和能力要求、人员到位时间等目标，以此来进行人才储备筹划。 其次，要开展人才选聘计划。其主要就是根据人才需求规划，解决人才来源问题。通常会采取外部招聘和内部竞聘两种方式来实现人才选聘，并借此可对内部人才结构进行优化。同时达到根据医院战略及组织文化的发展需要设立人才选拔机制，找到真正能够胜任和满足未来战略发展的骨干人才。 再次，要设计人才培养计划。结合内外部的培训、学习、轮岗等多种方式对储备性人才进行培养，同时要在医院内部建立传、帮、带人才培养机制，必须还要将传、帮、带的责任纳入到培养主体的绩效指标中，才能更有效的将个人的知识和经验转化为组织的知识。并且要让不同层级的业务骨干和管理者有意识、有责任、有任务来培养储备人才，同时要加大对储备型人才的评价和考核，通过这种推拉策略来加速储备人才的成长。 最后，要制定人才管理制度。制定有利于储备人才发展的薪酬及其它政策性制度，明确医院要培养哪些人、哪些岗位需要储备人才等，最大限度的规范和管理储备人才。同时也避免了其它员工认为医院领导厚此薄彼对其不公正的现象，而影响其它人员的工作绩效。 　　二、实现全面激励，提高内部员工的满意度，提升员工工作积极性为医务人员寻求价值平衡。 　　据了解，目前各大医院已经非常重视对医疗服务人员的激励，除了提供有市场竞争力的薪酬外，也逐步在人员培训、进修学习、福利等方面的加大投入。但各医院在具体的推行过程中所表现的效果却大相径庭，很多医院仅是建立了这种意识，并补充了一些新的举措，整体激励缺乏系统规划，各激励举措相对比较松散，并没有真正形成一种多元和个性化的激励结构，所达成的激励效果也不尽明显。为此，建议医院应该针对全员（至少是基层骨干及以上人员）建立全面激励体系。 　　全面激励体系是融合了员工所关注的薪酬、福利、学习与发展和工作环境四个方面的要素而进行的一种组合激励要素配置。并且全面激励体系是一个动态的激励结构，其将随医院的不同发展阶段、不同激励对象之间的差异（如不同层级、不同工种或岗位人员）、以及在不同的激励周期内（长期激励、中期激励和短期激励）而综合形成的一套具有很强的目标导向性和针对性的激励体系，这种多元化的激励体系更容易保障组织内部平衡、能够有效的提升员工满意度，并可帮助组织建立明确的战略导向，比如创新导向、客户导向、内部学习导向等等，均可通过对各激励要素的配置来构建这种激励导向。