三一采购与供应链项目建议书.pptVIP

* * * 第三阶段 实施推进：a. 成立联合工作小组，系统化推进三一采购管理的变革 威普的项目管理工具箱 收益追踪和报告 内外部沟通 任务工具包 项目管理办公室工具包 收益追踪和报告 (BTR) 利益方分析定位 项目蓝图 管理分析 风险分析 分组陈述模板 利益方问题评估 PMO/虚拟 PMO 项目优先级排序 沟通战略矩阵 项目和团队记分卡 项目开始计划 主实行计划 变革成熟度评估工具 协同效益一览表 Flash报告 （RAG） 示例 举措编号 举措名称 负责人 潜在效益 T2B 供应商认证流程改进 XXX XXXX 目标和范围 人员需求 主要活动 目标: XXX 范围: XXX 全职：XXX 兼职：XXX XXX XXX XXX XXX 主要成果 说明 描述: XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX 完成 时间: XXX XXXX XXXX 投资需求 XXXX XXX 潜在风险和预防措施 成功关键要素 XXX XXX XXXX XXXX 实施计划示例 举措列表 垂直汇报关系，事业部采购部划归集团管理部管辖 实施供应商分级管理 大供应商谈判流程… 事业部列表 挖机 拌送 路机 起重机 港机 上海科技 … 示例 第三阶段 实施推进：选取一两家事业部，和集团总部一起试行新的采购体系改进方案 威普将与三一组成联合工作团队进行协同工作，以保证项目的成功 设定目标 提供方向与支持 去除障碍 就对组织的承诺进行沟通 日常项目管理 关键节点管理 确保质量 确保优先排序 三一： 待定 威普: 待定 三一: 待定 威普: 单小虎 建议的项目团队结构(1) 初步方案 项目经理 指导委员会 知识共享 正式内部团队审核 挑战项目团队的思路与成果 收集关键数据 提供商业与技术见解 进行分析 制定切实可行的建议方案 项目团队 Jenny Ng Enrico Lanzavecchia Marco Venneri Ruggero Jenna 威普国际专家团队 三一： 2-3 名 威普: 3-4 名全职咨询顾问 威普在采购专业领域里的专长* 分析阶段 采购支出诊断 范围定义 材料和服务采购规划 采购产品分类分析和介入准则制定 成本节约机会评估 组织和流程诊断 相关结构分析 采购流程设计 行业标杆对比最佳实践 组织和流程介入措施制定 采购计划和演进路线制定 采购战略计划 采购任务 为每个采购产品分类制定行动计划 为组织转变制定计划 实施阶段 价值传递波（Value delivery waves） 根据优先级在诊断阶段实施定义的介入措施 . 速赢 . ”结构的“的介入方案 监测各项活动进程并获得了真正的成本节约 组织微调 实施组织重组和梳理进程的介入方案 能力培养 支持工具开发，如记分牌（Tableau de Bord）、网络等 * 详细的方法和效果请参见威普Inside中关于采购实践的相关文档 客户 采购项目举例 项目内容 某汽车巨头 提升对间接材料（ indirect materials ）和服务的采购业绩 实现所有部门之间的协同效应，包括采购量整合（volume pooling ）、知识（know how）等 确定节省成本的行动：需求定义，合同重新谈判和运营管理 组织和支出流程再定义 报告系统优化 采购战略制定 前瞻视野和服务模式 原材料、间接材料和模具的可操作策略 获得价值并实现节省支出的行动（在4个国家针对间接材料和原材料采取了数轮行动） 分类并设置优先级 节省支出的行动 建立项目管理节省支出 支持工具 数据库 诊断工具 报告系统、关键绩效指标（KPI‘s）、记分牌（Tableau de Bord） 采购手册 网站门户 组织 新模式（中央集中对比分散到不同国家） 资源配置 技术差距分析 培训计划 为分区域开展具体项目和支持，如模具的采购战略和维护 某国际轮胎制造商 项目长达2年，涵盖5个国家 为一家领先的意大利化工企业 在企业转型中变革采购程序 采购项目举例 线缆制造商 客户 项目内容 消减间接购买成本 购买细分并根据采购产品分类制定针对的战略 优化与生产不相关的服务和原料购买 投资批准程序自动化 决策程序规划（行动和职责） 实施基于网络的程序 采购程序自动化，即电子采购（e-procurement ） 寻求筛选企业对企业（B2B ）的整合机会 实施计划制定 国家电力公司 提升采购系统 业绩分析 程序定义 整体购买功能的结构整顿 实现专有的控制系统 提升采购系统 业绩分析 程序定义 采购系统的结构整顿 实施应用专有的控制系统 意大利公共事业公司（水、电、燃气等） 采购项目举例 客户 项目内容 欧洲领先的白家电制造商 （历时6个月） 间接购买的全球供方决定 分析配件的14中分