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第九章 职业管理篇 2005年6月25日 一、职业生涯管理 职业——职业生涯——职业生涯管理 行为 态度 职业生涯管理即“职业生涯规划” 员工职业生涯规划 针对个人，但前提是组织的需要，最佳的结果是“双赢”。 与招聘的关系 与培训的关系 与考核的关系 人本管理内涵的延伸 冲突的两种处理—— 1、离开组织、重新选择； 2、双方调整。 二、职业选择理论 帕森斯的人与职业匹配理论； 麦迪的个性分析理论； 霍兰德的人业互择理论。 两种理论的应用 1、职业选择因人而异、因业而择； 2、相关产业的诞生：职业指导 人才测评 3、相关人才政策 三、职业生涯5个阶段 按年龄划分（美式）—— 0—14岁 0—15岁 15—24岁 16—24岁 25—44岁 25—45岁 45—65岁 46—60岁 66岁以上 60岁以上 四、组织在“规划”中的职责 招聘时期——坦诚相见 新员工时期——岗前培训 稳定期——提供机会 “余热”期——帮助、兼职顾问 五、人力资源调配 人力资源市场（内外之分）—— 人才市场、调动、晋升、降职、辞职、辞退、退休等。 人员流动（正反作用）； 就业指导（人才测评等）。 六、劳动关系、合同管理 劳动关系—— 定义（雇用关系等） 劳动争议处理(3途径) 劳动合同—— 定义、特征 16项基本内容 合同管理（如鉴证，人事档案管理一部分） 劳动合同的部分解释 合同解除 裁员 经济补偿 法律责任 事实劳动关系 社保关系一同处理 集体劳动合同 案例分析（一） 评价：首先是A公司的领导层具有长远发展意识，特别是对人才的重视、对变化与危机的预防意识，其次是成立工作小组，便于项目实施，再次是ACM4个部分的有机结合，最后是考虑到了企业文化的作用。最终达到了预期的目标(公司和员工)，实现了人尽其才，所以该系统是成功的。 案例分析（二） 建议：1、职业生涯由行为和态度组成，在关注行为的同时，应该关注态度的转变，而态度受到多方面的制约；2、实施面对面的沟通，允许个人规划，多通道；3、尽可能多的获得高层的支持，与战略结合程度更加紧密；4、从员工招聘就开始引入，重视新员工期、职业中、后期；5、考虑人员的流动和优化配置的问题。 每章课后单选题答案 九：B、A 八：A、B、B 七：B、C、C、C、A、D、C、A、B 六：B、A、C、B、A 五：A、B 四：A、B、C 三：B、C、A、C、C 二：A、D、A、B、B、B、B 一：A、C、B、A、B 飞龙集团案例分析（一） 概括飞龙集团的经历： 小企业——牛气冲天——“休整”——停滞 飞龙集团在人才战略的失误：1、高层缺乏战略规划意识；2、缺乏严格的用人制度；3、人员素质低，人才分布不合理；4、缺乏人才储备、人才短缺。 承上（二） 谈飞龙集团人才队伍建设：1、企业要持续生存和发展，拥有合格高效的人才结构，必须进行规划，人才规划是企业发展战略的一部分；2、改善人才结构和知识结构，重点招收一批紧缺人才，如技术、质检、财务等人才；3、建立用人制度，能者上、平者下、庸者退，规范管理；4、趁快速发展之机，积极储备人才；5、加快人才培养步伐。 工作职责分歧案例分析（一） 问题的根本在于：该公司的工作说明书对岗位责任的描述不准确，未包括对偶然事件的处理，造成洒掉的机油在上班时间无人打扫的情况发生。 1、对服务工的投诉，不应立即下结论，应展开调查，分析机油洒掉的原因，若属操作工人为造成，可修订操作工说明书，若非人为造成，则应改进设备，减少洒漏次数，若偶然事件，修订服务工说明书，明确此项工作职责。 承上（二） 2、防止职责分歧的重复发生：（1）对现行工作说明书进行检查，防止重复和真空存在；（2）加强说明书的宣贯力度。 3、管理上改进之处：（1）加强职责的明确分工，科学管理；（2）加强员工自主管理，激发工作自觉性、主动性和创造性。 波音公司案例分析（一） 1、接受的培训种类是在岗培训，以计算机系统所需的专业知识和技能为重点，同时加强实施新系统后所带来文化变革的培训。 2、确定具体的培训目标前，应进行培训需求调查和分析，根据该部门人员的不同层次确定目标，包括部门负责人、货栈人员、办公室人员等。 承上（二） 3、建议两者结合，原因有（1）培训对象多，有7