人力资源管理与团队建设.ppt

* * 过程一—沟通计划编制 沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求： 谁需要什么信息； 什么时候需要； 怎么获得。 过程二—信息发送 信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人，它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求作出反应。 过程三— 绩效报告 绩效报告的输入：项目计划、工作成果、其他项目结果 工具与技术：绩效审查、偏差分析、趋势分析 绩效报告的输出：绩效报告、变更请求 过程四—管理收尾 管理收尾：项目或项目阶段达到目标或因故终止，要进行收尾。 管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目记录的收集、教训分析、项目成果归档。 管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重要的信息不至流失。 输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。 工具和技术：绩效报告的工具。 输出：项目档案、项目收尾、取得的教训。 项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品的所有要求（已经确认接收项目成果）。 沟通技巧：做一些准备 沟通前先澄清概念 只沟通必要的信息 明确沟通的目的 考虑沟通时的一切环境 计划沟通时尽可能听取他人意见 使用精确的表达 进行信息的追踪与反馈 言行一致的沟通 利用多种沟通方式 要着眼于未来 沟通技巧：信息传递者 信息是传递给谁的？ 我为什么要进行沟通？我的动机是什么？ 确定和明白需要沟通的是什么信息？ 选择最佳时间 使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词 选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点 与接收者保持联系 沟通技巧：信息接收者 密切关注传递者 积极倾听正传递的信息 如有必要请求解释或重复 与传递者保持联系 项目经理应具备的交流技能 简明扼要地分配任务 明确地告知组员做什么，如何做 鼓励圆满完成任务的员工 与组员一起探讨问题，听取意见，了解情况 协调团队内部沟通 沟通技巧 认识到误解是在所难免的 留神应该正确理解的次要刺激 反复听，不厌其烦地听 检查信息理解是否有误 共享由信息产生的观点、情感和知觉 5.2 项目冲突管理 冲突的社会学定义 台湾政治大学张金鉴教授认为冲突是：“两个以上的角色(包括个人的和团体的)或人格(包括自然人和法人)因意识、目标、利益的不一致，所引起的思想矛盾、语言攻击、权力争夺或及行为斗争。” 西方的社会学学者德塞勒把冲突定义为：“冲突是组织中两个以上的个人或团体间由于不同的目标、利益、期望或是价值的不同，而产生不同意见的结果。” 冲突管理的概念 冲突有负面影响也有正面影响 冲突管理：对造成的对立状态进行控制，消除消极面和产生的破坏性，利用冲突的积极面，转化为正面效益。 冲突管理分为诊断、处理、处理结果三个阶段 冲突的来源 1、工作内容 2、资源分配 3、进度计划 4、项目成本 5、先后次序 6、组织问题 7、个体差异 冲突的处理 1、回避和撤退 2、竞争和强迫 3、调停和消除 4、妥协 5、合作、正视和解决问题 公平、公开、公正原则 + 双赢原则 * * * * * * * * * * * 高期望：有一种温和的跃跃欲试的感觉；彬彬有礼。 * 团队事务比预知的更难以完成，对目标不满， 人际系紧张，嫉妒、指责、对峙、分散，小团体相继出现，彼此竞争合作方式非常棘手，彼此牵绊 谁可以控制这个团队，还存在争执，互不服气 产生矛盾的心情，又想倚赖别人解决问题，又讨厌周围的人，对周围的成员抱持敌意。 * 成员间由于立场、观点、方法、经历不同而产生冲突，人际陷入紧张局面，什么工作任务，角色分工统统忘却脑后，其结果是有人回避，有人准备退出。 新技术：面对新技术和新的信息系统，团队成员不熟悉而可能出错，需要培训 新规范：组织内的各项人事制度对于小范围的团队未必行之有效，针对性差，所以要制定适合团队发展的行为规范 新观念：团队与传统组织的运作方式（决策、领导、文化、控制、协作）都不一样，新旧观念和行为之间会产生碰撞。 * 这是一个很不好过的阶段。虽然冲突可能导致成员消极泄气，但还是应该协助大家面对冲突，对事不对人，而不是粉饰太平或否认危机的存在，带领团队进入下阶段。 领导者的一言一行都会影响团队未来的表现，甚至会成为团队成员未来合作时的准则。 * 憎恶开始解除，团队走出敌对状态 ? 团队发展了一些合作方式的规则 ? 成员意识到相互合作的重要性 ? 沟通之门打开，相互信任加强 ? 生产力有所起色 ? 标准开始建立，特色逐渐形成 * 就有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论 ? 鼓励团队成员给予反馈 ? 分配任务，以求达成共识的决策 ? 尽可能多地支持团队成员的工作 ? 鼓励成员卷起衣袖，协力工作 * 团队开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受，团队会议可以帮助团队作出智慧的选择。 * 随时准备为团队注入新活力 以正面的态度来对待和处理危机 定