试议县域教育行政文化的转型.docxVIP

　　一教育行政转型需要营造良好的文化，这种文化着力于改善教育行政文化与学校文化的关系，是教育行政管理转型的前提和基础。 　　首先是信任为上信任是尊重人格的一种表现，也是体现一个人抑或一级组织存在价值的形式，其力量是无穷的。 　　用人不疑，疑人不用，作为教育行政部门要放手让学校，尤其是校长去干他们职责范围内的事情，从而腾出手来抓自己应抓的事情，抓大事、办大事。 　　凡是管理水平高的教育行政一般都能信任区域内的学校，而管理水平低的教育行政，一般都自负、贪权，不信任部属、独断专行，影响区域内学校的工作积极性。 　　教育行政的信任程度高，学校的积极性就高，信任程度低，积极性就低。 　　其次是协商为重教育改革发展到今天，人们越来越深切认识到，学校是办学的主体，校长、全体教师是办学的主人，教育行政部门更多的是服务。 　　这种服务体现在教育行政与学校关系的平理一三·五行政管理等，体现在教育行政管理的民主化，因此，县域教育行政部门要努力创造协商文化。 　　教育行政发出的应该是指导性意见和建议，而不应该是强制性指令。 　　对所辖区域的教育发展规划、阶段性教育工作目标和要求的确定，包括具体的措施、考核等，需要多征求学校的意见和建议。 　　教育行政部门特别要改变自上而下的思维和工作方式，要多联系学校，多与校长沟通，要善于捕捉区域学校改革发展的成功经验，还要及时发现学校发展中的困难，善于发掘校长的智慧来共谋区域教育改革与发展的策略，要自下而上。 　　教育行政部门尤其不能替代校长思考、策划、管理，充当大校长角色，要尊重区域学校的独特性，尊重学校的个性和创造性，激发学校变革的内部活力，促使每一所学校的自主创新和主动发展。 　　第三是保护为要随着教育改革进入深水期，社会和家长对教育期望值不断升温，中小学校既是宠儿，也是被过度关注的弱势群体。 　　因此，教育行政要理解、关心、同情中小学，在教育法律法规允许的范围内保护学校，不能滥用处罚权。 　　一旦学校管理上违规或者出现重大安全问题的时候，教育行政常常采用制裁，或者通报，或者考核扣分，或者把校长撤换，这是教育行政强势的一种表征。 　　其实，也是教育行政乏能的一种表现。 　　我认为，教育行政在严格要求学校和校长的同时，要努力成为学校和校长的保护神，在平时的管理中，要关心学校，还要宽容学校，有的时候，教育行政还得睁一只眼，闭一只眼。 　　日本松下电器的创始人松下幸之助是以严格和认真而著名的，但他有时候也故意闭一只眼。 　　这样，才可能创造一种宽松的环境，为学校自主发展创造平台。 　　当然，这种闭一只眼是有原则的。 　　二教育行政的转型需要教育行政部门转变角色，转变工作作风，改进管理策略，于无为中求有为。 　　一是仰望星空和脚踩大地相结合也就是虚实相生。 　　这里所说的虚，更多的是指高位引领，注重理念、思想等貌似虚的东西的引领。 　　理念看起来是虚的东西，却往往能够左右人的行为。 　　因此根据教育的发展，在现代教育理论的指导下确立全新的教育观、育人观，以此来统一区域教育管理者和全体教师的思想，是高位引领的一项重要任务。 　　当然，这里的虚还要求教育行政给学校留有空间、留有余地。 　　这里的实更多的是指底线管理的底线要清晰、要明了，要让学校明确该怎么做，不该怎么做，是刚性的，可以执行；这个实也是指底线要符合教育改革与发展的现实，是学校跳一跳，摘得到的；这个实还是指底线是简便易行的。 　　简单大师前田约翰曾大声疾呼，让简单来得更猛烈些。 　　在管理中大胆割舍掉那些可有可无的东西，以简单求得高效。 　　确实，教育行政部门做减法，将复杂的要求简约化，一定能事半功倍。 　　二是系统思维与重点切入相结合无论是高位引领还是底线管理，教育行政部门在谋划决策的时候要系统思维，在具体操作的时候则要突出重点。 　　系统思维尤其需要进行系统策划。 　　这种策划，包括认识区域和学校的优势、长处，认识自己可发展的平台，同时也要认识自己的短处、劣势，为区域和学校的发展找到正确的方向。 　　这种策划要转变思维方式和角度，以新的视野和理念去解决区域教育发展和学校发展中的各种问题。 　　三是极端的谦虚和强大的决心相结合管理学上有第五级领导人的主张。 　　所谓第五级领导人是指通过五个级别的修炼，才能达到领导人的最高境界。 　　第一级是能力强的人，第二级是团队贡献者，第三级是能力强的经理人，第四级是有效力的领导者。 　　在这四级之上，再加上极端的谦虚和强大的决心，就是第五级领导人。 　　我认为，教育行政文化的转型不妨努力做到极端的谦虚和强大的决心。 　　具体来说，教育行政要努力做到倾听，而且不停的反省；同理心，理解并移情感受他人；为自己和他人进行心理保健；对自我和外界的清醒认识；