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项目成本管理流程 编号：CIFI-SY-OP-CB-001 版号：A/0 页码：第 PAGE 8 页 共 NUMPAGES 15 页 项目成本管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1.目的： 确保所有开发项目的成本控制在成本目标之内。 2、适用范围： 适用于事业部所有开发项目的成本控制工作。 3、定义： 超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该进度时的目标成本； 4、职责： 营销部 事业部开发配套部组织进行可研工作时，负责可研阶段的初步定位；（注：如集团业务拓展部组织进行可研工作，则集团营销管理部负责可研阶段的初步定位） 负责策划阶段的项目定位； 负责在扩初阶段进行营销费用测算。 设计部 负责提交各阶段成本测算需要的设计文件（包括电子文档）； 负责补充设计、设计变更的审核； 负责按照各阶段的成本控制建议开展设计工作。 成本部 事业部开发配套部组织进行可研工作时，负责可研阶段成本估算；（注：如集团业务拓展部组织进行可研工作，则集团成本管理部负责可研阶段的成本估算） 负责策划阶段的成本测算； 负责编制项目设计各阶段的成本测算； 负责编制工程预算、结算； 负责对补充设计、设计方案变更进行成本审核； 负责编制项目结算计划； 负责组织成本后评估。 项目部 负责提供签证、变更的现场基础资料； 对于造价增减的工程变更，项目部要及时跟踪、落实、核定增减工程量的具体数额，并与承包单位达成书面记录，加强对增减部分的办理，如防止因漏报而给公司造成损失； 负责提交工程结算资料。 工程管理部 负责提交工程及监理费用测算。 事业部成本分管领导 审核各阶段的目标成本； 审核项目结算； 负责审核项目成本后评估报告。 事业部总经理 审批项目可研阶段和项目定位阶段的目标成本； 审批方案设计项目目标成本；（注：本阶段的成本不超过上一阶段的目标成本，如超过需提交集团审批） 审核项目正式目标成本。 负责按权限审批结算； 负责审批项目成本后评估报告。 集团成本管理部 审核定位阶段成本测算、方案设计阶段成本匡算、初步设计阶段成本概算、项目目标成本作业指导书。 组织集团相关部门进行评审。 集团成本分管领导/总裁 审核/审批项目可研阶段和项目定位阶段的目标成本。 集团总裁审批项目正式目标成本。 集团总裁负责按权限审批结算； 5、工作程序： 项目拓展阶段成本估算——项目成本预控目标的确定 事业部开发配套部组织的项目可研论证工作：对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，成本部在接到设计部提交的可研阶段项目设计文件（概念设计草案）、营销部提交的关于项目定位的《市场调查报告》以及竞争楼盘清单、开发配套部下发的《土地规划指标》及相关土地状况资料，成本部进行经济测算的成本部分，财务部完成经济测算的财务数据部分，最终形成《项目拓展阶段成本估算》，提交开发配套部，作为《可行性研究报告》的附件； 集团业务拓展部组织的项目可研工作：对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，集团成本管理部在接到设计管理部提交的可研阶段项目设计文件（概念设计草案）、营销管理部提交的关于项目定位的《市场调查报告》以及竞争楼盘清单、业务拓展部下发的《土地规划指标》及相关土地状况资料，成本管理部进行经济测算的成本部分，财务管理部完成经济测算的财务数据部分，最终形成《项目拓展阶段成本估算》，提交业务拓展部，作为《可行性研究报告》的附件； 公司评审通过《可行性研究报告》后，由集团总裁审批通过《项目拓展阶段成本估算》；同时报集团财务管理部备案。 《可行性研究报告》通过后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目成本预控目标。 项目定位阶段成本控制 事业部成本部依据成本预控目标、营销部提交的关于项目定位的《产品建议书》、设计部提供的策划阶段设计文件（概念设计成果，包括规划指标和建造标准），完成《项目定位阶段成本测算》编制，成本部组织召开评审会，设计部、工程部、营销部、开发配套部、项目部等，事业部成本分管领导等参与评审，经事业部总经理审核后，把评审结果和会议纪要等提交集团成本管理部、成本分管领导审核，集团总裁审批，同时报集团财务管理部备案；最终的评审结果作为《产品建议书》附件。（注：集团成本管理部也可召集评审会的形式对目标成本进行评审） 如果项目策划阶段的成本超过预控目标，必须报集团成本管理部审核，集团总裁审批。 项目方案设计阶段成本控制 事业部成本部在方案设计开始前，编制《方案设计阶段的成本控制建议》，并组织设计部评审。《方案设计阶段成本控制建议》作为方案设计阶段的成本控制依据，由设计部具体落实、实施。 成本部依据项目成本预控目标、设计部提供的方案设计文件（方案设计成果，包括规划指标和建造标准）、营销部提交的关于项目定位的《产品建议书》进行匡算，并在方