战略管理历史脉络专题讲座ppt.pptVIP

战略管理——走近知识丛林;大纲;大纲;战略和战略管理——人类的天性之一就是为每个概念寻找一个定义;如果你不执着于定义;各领域对于战略的共识;战略的利弊;大纲;战略管理十大流派;设计学派;外部评估;环境变化因素表;优势和劣势表;战略评估框架;设计学派的前提条件;评论;计划学派;组织基本的社会经济目标;评论;定位学派;军事格言——最早的定位学派;明星;BCG的重要假设和缺陷;五力模型——定位学派80年代的辉煌;⊕放大“竞争对手分析”;⊕进一步放大……;1，成本领先;对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： 　　(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； 　　(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变； 　　(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；； 　　(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。;五力模型的假设与缺陷;对定位学派的评论;两个小案例;企业家学派;认知学派;学习学派;第五项修炼;本田“战略”的内幕——学习之于定位;权力学派;文化学派;环境学派;结构学派;大纲;战略管理;战略管理和战略竞争力;内部环境：资源、能力和核心竞争力;资源： 企业生产过程的投入;外部环境：机会、威胁、行业竞争和竞争对手分析;公司层战略;业务层战略;动态竞争;竞争行为的驱动力： 知晓 动机;公司治理;组织结构和控制;战略领导;公司创业和创新能力;大纲; 从主流企业理论到企业能力理论;研究起点：the sources of competitive advantage 企业如何获得和保持竞争优势; 静态外生 静态内生 动态内生; 静态外生 静态内生 动态内生;背景：企业可持续的竞争优势在动态环境下是难以保持的，上世纪90年代中后期，由于经济全球化飞速发展，高技术产业的全球竞争需要一个关于竞争优势如何获取和保持的扩展范式， 一些企业能够积累大量有价值的技术资产，但仍然不能获得竞争优势。 全球市场的Winner是那些能够即时响应、有快速产品创新能力，以及能对内外部能力进行有效协调和重新配置的企业。这种竞争优势来源于企业内部的动态能力。 它强调了两个方面：环境不断变化；对内外部能力进行整合、再配置的能力。;动态能力要研究的是： How some organizations first develop firm-specific capabilities and how they renew competences to respond to shifts in the business environment. 动态能力包括两层含义： 1、企业具备的独有的能力； 2、为了应对环境变化，更新企业独有能力的能力。;竞争优势的内生研究视角;溯源文献;“Core competence”—一个案例的引入;早在20世纪70年代初期，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图，即所谓的“CC”（计算机与通信）。NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构，将其简称为CC， NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交织在一起，以至于最后很难将它们区分开来。如果一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，那么到那时，必然会获得巨大的商机。 　　NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员会”，以指导核心产品与核心竞争力的开发。此外，NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。　　;NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”。它随后与很多公司结成了战略联盟，到1987年联盟数量已达到100多个，其目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最著名的合作伙伴是美国的Honeywell公司与法国的Bull公司。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。 而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。尽管高层决策者也曾讨论过信息技术的发展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力，并没有形成一致的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经