（最终版）联想并购IBM的PC事业部案例分析.docx

联想并购IBM的PC事业部 案例分析 10财管一班 组员：1015040110 汪晶晶 （财务分析） 1015040112 隆俏玉 （后期检查制作、ppt） 1015040117 苏珍妮 （命题选择及确定） 1015040119 周山 （数据分析，方案整合） 1015040133 李娜 （分析讲述解答） 1015040135 吴丹萍 （数据查找） 2013.04. 简述：联想于2004年十二月七日与IBM签订资产购买协议，以12.5亿美元收购IBM的PC事业部（全球台式电脑和笔记本业务），对于这项并购我们从它的收购目的及未来发展趋势等等分析此并购方案的优劣。 交易简介 联想以12.5 亿美元的现金和股票收购IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍 并购类型 企业的并购有多种类型，从不同的角度有不同的分类方法。其中。横向并购是指处于同行业，生产同类产品或生产工艺相似的企业之间的并购。这种并购实质上是资本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模，提高市场份额。增强企业的竞争能力和盈利能力。 联想并购ibm就属于横向并购。 收购动因 联想收购IBM的动机分析 （联想在国内的发展已到梢头，要追求更进一步的发展必然是走向国际，在走向国际的道路上，联想缺品牌缺国际化的资产，所以与ibm的业务合作促进了联想走向国际） 联想公司的业务重点是个人电脑，在中国个人电脑市场独占鳌头，因此与全球个人电脑业务领导者之一的合并，给予联想公司一个独特的落实全球化策略的机会，进而提高竞争力。 通过这次的资产收购，联想将能快速的从一家业务集中地在中国的公司演变成为一家国际公司。资产收购后，凭借该业务的现有基础，联想将可在短期内增设约30个办事机构，销售网络遍及160个国家，与全球企业客户建立接触点，在国际市场销售公司产品，凭借IBM品牌在全球的国际认知，快速提升联想本身品牌的知名度。 凭借联想和IBM双方在不同市场上具有互补型产品系列和核心能力，能使联想在台式电脑及消费系列里迅速地结合IBM的技术，笔记本和企业产品系列，领先创新产品组合。 协同效应，该业务的综合化供应链管理实力，可尽量减省成本，主要是采购的规模效益，缔造采购协同效应，及整合公司业务的产品线，共享最佳的作业方式及价格，整合供应商名单及增加公用单元。 IBM的高科技技术与富有国际经验的优秀管理层。 IBM卖掉PC业务的动机 IBM制定的方针是以软件和服务为主，要把硬件部分逐渐剔除出去，磁盘、打印机等几个硬件业务已经全部卖出，结果是双赢。IBM的PC业务毛利率高达24%，联想的毛利率只有14%。由于IBM成本高，24%的毛利率没钱赚，而联想控制成本的能力很强，所以结合在一起是优势互补。 IBM的成本费用很高，PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。2004年税前亏损0.1亿美元，毛利率为-0.1%，2003年税前亏损3.49亿美元，毛利率为-3.7%，为所有部门亏损之最。收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。盈利始终是上市公司的目标，IBM卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，把握时机把不值钱的个人电脑品牌换成对一家将有更高成长率的个人电脑公司的部分持股，是个好投资。 IBM的成本费用很高。一是体系性的成本高。PC部分要分担总部很大的费用，而联想没有这部分费用。二是管理费用过高。如IBM组装一台PC机要24美元，联想才4美元。再如每年交给总部的信息管理费用要2亿美元，这部分压缩空间很大。三是采购优势互补，IBM1000多万台的销量和联想400多万台的销量加在一起，采购上有很大优势。四是PC部门在IBM是其软件和服务业务的敲门砖，限制PC业务的发展，如只卖大客户，不卖消费类客户等等，联想进去以后可以将整个大空间运作起来。 并购短期效益分析 事件研究法概述 事件研究法是并购协同效应检验中最常见的方法之一，它把企业并购视为单个事件，通过观察并事件宣告后一定时期内，合并企业与白并购企业的证券市场股份价格的波动，来反应并购这一事件的影响。这种方法可以根据选择的研究区间时间的长短，来分析资本市场对并购的短期或长期股价波动。采用事件法来计算股价