在人力高速成长下如何保持较高的留存率精美.pptVIP

分析：1、从上一张六个月的转正率和留存率走势 可以看出，两个条线的走势几乎一致， 2、说明转正率与留存率这两项指标是相 互依存和关系密切，这也正面反映了 转正率的基础是留存的人数，所以转 正率的高低是由留存率决定的； 下面我们以**分公司作为典型机构，从转正率和留存率来进行分析。 上图中六个月转正率和六个月留存率的曲线走势基本一致，说明经过六个月的时间没有转正的新人已经基本脱落 我们发现将六个月的留存率或（转正率）前移三个月与三个月转正率追踪的是同一批业务员 ，例如：4月份追踪的三个月转正率是1月份入司的业务员；7月份追踪的六个月的留存率或（转正率）同样是1月份入司的业务员，前移后形成上图： **分公司99年人力增长100%以上，而今年人力基本维持去年水平，在全系统内具有一定的代表性，以下我们以**分公司为例来探讨一下影响三个月转正率的原因： 说明： 1、通过上两张图我们可以看到，六个月的留存 率决定于六个月的转正率； 2、而六个月的留存率和转正率又决定于 三个月的 转正率； 所以三个月的转正率对人力的稳定相当重要，那么影响三个月转正率的原因是什么呢？ 时间段 月新增人数及走势 三个月转正率 98.10—99.03 600—700之间,走势平稳 22%--36%渐升 99.04—99.09 1200—1600之间,平稳增长 22%--41%提升 99.10—00.02 800—1700之间,激烈震荡 30%--20%渐降 00.02—00.08 900—1700之间,激烈震荡 20%--30%渐升 通过上表,在人力大幅增加同时转正率并没有大幅增加和减少，我们得出这样的结论:增员人数不是影响三个月转正率的主要原因. 入司时间 1999.2 2000.2 总人数 550人 999人 人数 占比 人数 占比 性别 男 174 31.6% 284 28.4% 女 376 68.4% 715 71.6% 学历 高中 377 68.5% 731 73.2% 中专 92 16.7% 133 13.3% 大专 75 13.6% 119 11.9% 本科 6 1.1% 16 1.6% 年龄 小于20岁 34 6.2% 28 2.8% 20—25岁 108 19.6% 167 16.7% 25—35岁 246 44.7% 403 40.3% 35—50岁 150 27.3% 363 36.3% 大于50岁 12 2.2% 38 .3.8% 分析： 通过对比我们可以发现，2000年2月的新进业务员除了在学历方面略低于去年同期外，在新人的性别方面(女性占比升高)，年龄方面：(大龄占比升高)，都朝着有利于业务发展的方向改善。由此可见：造成今年与99年转正率差异的原因并不是增员质量问题。 整体业务氛围与三个月转正率对比 人均保费 三个月转正率 分析：通过上表的对“人均保费”与“三个月转正率”对比我们可以发现，业务员的人均FYP的走势与三个月的转正率的走势极为接近，另外如果用FYC相对比也是相似的。用这指标来说明整个团队的氛围也是恰当的。由此，我们可以得出这样的结论：影响三个月转正率的主要因素应该是队伍的整体绩效和团队氛围。 三（六）个月转正率和留存率 转正率与留存率的关系及影响转正率的原因 改进措施 从以上分析中我们能看出，影响留存率主要因素有： 1、业务员的转正率 2、主管及推荐人辅导行为； 3、整体的业务氛围； 那么我们将如何提高人员的转正率与留存率呢？ 提升转正率和留存率的改进措施 1、树立营销理念； 2、营造团队气氛； 3、降低脱落率； 4、严把增员质量关； 5、加强岗前培训； 6、现有员工再培训； 一、树立正确的营销理念 加强企业文化和营销文化宣导，增强员工从业信念； 加强行业和公司品牌宣传，增加员工对行业和公司认同感和责任感； 提倡员工加强自身修养，“做保险先做人”； 正确认识寿险营销机制，养成良好工作习惯； 全面宣导“激励当月转正，鼓励二个月转正，必须三个月转正”，养成转正习惯； 二、营造团队积极向上氛围 增强早、夕会的经营效果； 激励活动的宣导、追踪和及时兑现； 经理、主任的个人魅力和感染力； 组训的积极作用； 对个人成长的关心和支持； 经常进行团队整体活动， （例如集体军训、晚会、集体生日等等）； 提升业绩平台，增加员工收入； 三、努力降低脱落率 脱落率的高低不但影响人力的增长，更是对