企业战略思考及组织领导之道——驾驭高层管理工作每日挑.pptVIP

企业战略思考与组织领导之道 ——驾驭高层管理工作的每日挑战;与诸位分享;一、高层管理工作的本质;管理是什么？;乐队指挥 还是 牵线木偶;高层管理工作的真相;传说：高管是深思熟虑、井井有条的规划者;传说：高管依靠正式的信息系统来提供综合信息;传说：管理主要关乎上级和下属的层级关系;传说：高管保持对时间、活动和组织的严密控制;传说：高管建设和遵循制度规范进行管理;高管复合角色观;不同层次管理者的技能组成研究;高层管理是一种综合性实践;高管的能力;高管的能力;心细如发、事必躬亲;小沃森的三个锦囊;小沃森的三个锦囊（续）;Jeff Immelt（伊梅尔特）;高管的领导之道既要，又要;度的辩证法，实践智慧;德鲁克，话犹在耳;二、高管(CEO)八项关键能力;高管的八项关键能力;1/8, 什么是战略思考？;战略思考，是要去寻求创新，想象新的、迥异的未来，这些创???和想象有可能引导公司重新定义它的核心战略甚至产业;“将军们往往在准备着打过去的战争。”旧地图上找不到新路;多数人与少数人的比较;战略思考的根本问题 What’s your business？; What is your business?;IBM的回答;what’s your business;死亡谷的概念;三句话与三段历史趋势(概念)思维;情景思维(想定)Scenario Thinking;What if…;明茨伯格：战略思考还是战略计划？;;战略思考带来优势;顾客扫描助力战略思考;机会扫描：蓝海思维;西南航空公司;西南航空公司的效率;战略;企业管理的变迁;大趋势与管理智慧;高层管理者如何看待竞争;2/8, 什么是组织洞察？;组织，啊，组织;我最后一次知道我说的笑话是否真的好笑，是在公司宣布我被任命为CEO的前一天。;Lenses(透镜);三副透镜看组织;;实达变革案例：阶段1;阶段2;实达的选择;战略设计上;政治透镜;熟悉情况的实达高层表示;文化？;很多人（包括学者）爱说—— 要么变革，要么死亡！;;组织洞察力Insight by Sense-making;高管人员的洞察力来源;3/8, 什么是权力？如何驾驭？;管理现实;什么是权力？;French和Raven的个人权力来源;Position Power（位置权力）;高层管理者的特殊权力来源;另一种高管可用的独一无二的权力来源是决策标准的控制;控制信息;神秘、距离;4/8, 如何激励？如何影响？;领导力;B的行为：三种反应;追随与服从;……“我觉得自己没什么特别的领导力，也就是能让别人特开心地跟我一起干活”;“让人追随的能力”;……“我是02年初进招商银行的。我的调动花费了半年的时间。当我拿我的调动到总行人力资源部报到以后，我首先去跟马行长打一个招呼。进了办公室，马行长说：哎呀！你终于办好了。坐下了！大约跟我聊了一个多小时，跟我讲了很多。——;——“为了我调动的事情，我也找过国有银行的某个副行长。约好了下午三点钟。我去了行长办公室，行长说：“我只有五分钟的时间，你有什么事情快说。”我说，我没事儿了，我走了。就这么一讲！我下定决心跟着马行长好好干！”;……“我常常问我自己，你是想当团队的老板还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位之便。做领袖较为复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。”;思考“追随”的因果;领导力测试;君使臣以礼，臣事君以忠。;……“我觉得领导人需要两个要素：第一，他要知道带领团队走的方向。第二，要有人跟他。这两个要素，缺一不可。”;为什么他人追随你的领导？——五条经典智慧;情境分析：探索他的世界;知人才能影响风格与方式;确定相关货币 他(们)的，你的 Identify relevant currencies theirs, yours;5/8, 使命与愿景的激发;可口可乐的故事;郭思达的问题;通过这些问题，郭思达给所有人带来了观念的革新。这样，人们关注的核心问题不再是可口可乐在美国可乐市场的占有率，也不再是全球软饮料的市场占有率，而变成了在世界上每个人要消费的液体饮料市场的占有率。 这个问题的答案是，可口可乐的市场份额少到可以忽略不计。 “郭思达引导可口可乐的主管们看到：他们的敌人不是百事可乐，而是咖啡，是牛奶，是茶，他们的敌人是水。”管理学者、《执行》作者拉姆?查兰这样分析说，“郭思达把可口可乐的市场重新定位了，而这一市场的巨大空间远远超出任何人的想象。”可口可乐被“无可限量”的愿景唤醒。;精神力量的作用;安迪 格鲁夫;工作;What’s the meaning of;人有五怕，5 Fears;大局在握的信心;愿(Visioning)愿景激发力;营造氛围，走向高效与共赢;6/