用友ERP项目实施方法指南.docx

HYPERLINK /thread-41391-1-1.html 用友ERP项目实施方法指南 前言手册使用说明　　ERP项目实施中有一个成功等式：企业 HYPERLINK / \t _blank ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。　　为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。　　编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。　　需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。　　我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。　　标准实施路线图 阶段 活动 任务 角色 交付成果 模板工具 售前咨询 参与售前咨询 进行初步需求调研 售前顾问 《售前调研报告》 《售前调研报告》 项目风险评估 售前顾问 《风险评估报告》 《风险评估清单》 　 　 　 《风险评估报告》 制作《项目建议书》 售前顾问 《项目建议书》 《项目建议书》 　 　 　 《实施报价表》 　 向客户讲解《项目建议书》 售前顾问/客户经理 　 演示数据 实施商务谈判 拟定《实施服务合同》 售前顾问 《实施服务合同》 《实施服务合同》 　 拟定《工作任务书》 售前顾问 《工作任务书》 《工作任务书》 　 审核《实施服务合同》《工作任务书》 实施部经理/大区实施总监/总部服务总监 《实施服务合同》 　 　 　 　 《工作任务书》 　 　 （签约） 实施部经理/大区实施总监/总部服务总监 　 　 项目规划 成立项目实施小组 指定用友项目经理及项目组成员 实施部经理/大区实施总监/总部服务总监 《用友项目组成员名单》 《用友项目组织成员名单》? ? 　 　 　 　 《会议模板》 　 　 　 　 《用友项目组成员职责和任务》 内部交接 客户基本信息、文档、口头承诺交接 客户经理/用友项目经理 《项目内部交接记录单》 《项目内部交接记录单》 　 　 　 　 《项目交接会议备忘录》 　 （实施费用内部划拨） 客户经理/用友项目经理 (《用友内部费用划拨单》) 《用友内部费用划拨单》 　 　 　 　 《项目交接会议备忘录》 　 　 　 　 《项目风险评估报告》 确立客户方项目组织 拜会客户并确定客户方用友项目经理 用友项目经理 　 　 　 与客户方用友项目经理审定双方项目组成员 用友项目经理 《双方项目组成员名单》 《双方项目组成员名单》 　 　 　 　 《项目组织结构》 　 　 　 　 《客户项目组成员职责和任务》 　 召开双方项目组首次会议，明确双方项目组人员职责 用友项目经理 《会议纪要》 《会议纪要》 制定项目实施主计划书 制定项目实施主计划书 双方项目经理 《项目实施主计划书》 《项目实施主计划书》 　 　 　 　 附：《项目实施计划》（Project形式）《会议纪要》 　 签署《项目实施主计划书》 用友项目经理/实施部经理 《项目实施主计划书》 《项目实施主计划书》 召开项目启动会 确定会议日程和参加人员 双方项目经理 　 　 　 准备演讲PPT等资料 双方项目经理 演讲PPT 用友用友项目经理的讲演资料（PPT） 　 召开项目启动会 双方项目经理 　 ERP理论、项目管理的培训