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企业高管培训体系 现代企业的竞争已经从老板与老板的竞争转化为团队与团队的竞争，进而转化为岗位与岗位的竞争。任何一位成功的企业家都有一批得心应手的助手，我们称之为“企业高管”，他们往往是最能领会老总战略意图，并能将老总思路转化为有效执行力的高层管理者。企业的生存和发展，从很大程度上取决于他们的能力和管理水平，他们是企业的稀缺资源，也是管理的盲区。民营企业高层管理人员往往是与企业同步成长，在经历艰苦的创业历程后，企业获得了一定的成功，但是随之而来的诸多有关高管管理的问题逐渐显现出来： 为什么企业董事会的董事＂不懂事＂，董事会实际上还是老总独立支撑压力。 董事会的目标下面执行不畅，董事长几年前提出的问题现在还没有解决？ 企业要不要设副总、总监、助理，怎样设，怎样考核？副总为什么总是帮下属说话？ 高管的错位（高管干中层的活，中层做员工的活，有些员工却在考虑战略问题） 公司投入大量的费用送几个副总去念MBA，就是希望他们能转换观念，提升技能，他们却认为学习关键是“一把手”，老总学了大家就等于学了一半，下面再怎么学都没有用。。。；更有甚者学完了，业绩没提高，扯淡的水平提高了不少。。。。 公司的副总是创业元老，个人权力意识强、能力强、霸道、协作差，这个人该不该重用，怎么用？ 高管是空降兵，如何平衡新、老高管的薪酬问题？ 创业时，（董事长）投资，他们出力，现在发现很难再提升他们的水平。虽采取了工资和效益挂钩的方式，但是他们认为效益不好不是他的原因，是别的部门的问题。董事长的疑惑：是该先提升他们的能力，还是先激发他们的动力？ 公司培养一个高管投入非常大，但是一培养出来，就单干去了，对企业来说损失非常巨大，怎么样留住激励这部分人？ 。。。。。。 如何进一步提升高管人员的素质和能力，吸引并留住新进高层次人才，是众多成长型企业面临的最棘手问题之一。针对目前国内企业高层管理人员管理的问题，系统地介绍现代企业中如何培养高管的战略性思维能力、如何对高管人员进行绩效考核、实施高管接班人计划策略以及高层管理人员的约束与激励机制设计等内容，希望通过本次的研讨帮助企业由成功企业向成熟企业转型、突破发展阶段中的高管管理瓶颈。 系列课课程目录 高管培训系列 课程一 企业高管的管理机制设计（2天） 课程二 公司法人治理和集团化建设（2天） 课程三 现代企业的激励创新——股权激励（1天） 课程四 企业变革和战略管理实务（1天） 人力资源管理系列 课程五 管理变革和组织结构优化设计（2天） 课程六 职位分析与岗位评估（1天） 课程七 目标管理与操作实务（2天） 课程八 如何进行高效的绩效管理（2天） 课程九 薪酬管理与实务（1天） 课程十 培训体系建立与管理流程（1天） 第三篇 管理技能提升系列 课程十一 管理型人才的六项修炼（1.5天） 课程十二 非人力资源经理的人力资源管理（2天） 课程十三 如何打造高效率的团队（2天） 课程十四 赢在执行——构建高效的执行体系（1天） 课 程 提 纲 第一篇 高管培训系列 课程一 企业高管的管理机制设计 培训课时：12课时 培训方式：专题演讲，问答参与 课程提纲： 公司高管的战略思维建立 1、高管层的战略意识构建――企业执行力的保证 2、不得不了解的战略管理知识与工具 A、战略层次——企业战略、业务战略、职能战略 B、公司战略——扩张型战略、稳定型战略、紧缩型战略、战略组合 C、案例分析 3、如何构建高管层的执行力（方法与工具） 二、高管业绩管理 1、高管层在想什么――管理模式需要适应企业状态 　　 A、高层管理者必备的素质和才能 2、用“心”去设计的指标 A、高管层要考什么业绩指标、能力指标、态度指标，如何设计？ 3、高管层的驾驭之道 三、高管的激励与约束（激励机制／约束机制） 1、如何设计职位晋升的空间――加高天花板策略 2、高管层的激励与福利设计――不一样的选择 3、无法回避的留人策略――长期激励　 A、管理层期股、认股期权计划的产生背景 B、管理层持股的财务模型 4、实施股权激励的三大部分――无法躺上去的“功劳簿” A、绩效体系设计 B、关键职位的职位评估及宽带的薪酬体系设计 C、期股期权方案设计 D、案例分析 如何培养高管接班人（不再投鼠忌器） 1、高层管理梯队的形成和接班人计划 2、如何发现高管的素质模型 课程二 公司法人治理和集团化建设 培训课时：12课时 培训方式：专题演讲，问答参与 课程提纲： 第一部分 法人治理结构 一、现代企业法人治理结构的规范分析 1、法人治理结构的内涵及其理论发展 2、法人治理结构的基本构成 3、企业形态的演进与法人治理结构问题的产生 二、企业法人治理中的难点 1、法人治理结构中的权责划分的灵活性与相互制约 2、各国法人治理结构的模式及弊端分析 3