企业战略管理案例习题.doc

案例1 背景介绍：著名作家马克·吐温说：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，借用到企业经营方面就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达9O％。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。他领导的格兰仕成功地从服装行业转移到微波炉行业，把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，现成为中国第一品牌，市场占有率高达50％以上。格兰仕是如何做到这一点的呢？ 1．以战略眼光选择微波炉行业 1991年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至9O年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。 2．大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进人与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991～93年，格兰仕一方面逐步关闭收人可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进人微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是现华，进口产品最大的是日本松下。 3．集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。 这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。如中富、万向、维维等。 1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达20万台，市场占有率为25．1％；96年产量为65万台，市场占有率为 34．85％；97年产量接近200万台，市场占有率为 47．6％，高居全国国内外品牌第一位。 4．高处足以胜寒 1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29～ 40％之间。其结果是格兰仕市场占有率已接近5O％，占有半壁江山，外国品牌占有40％左右，国内其它品牌不到10％的地盘，国内同行业“元老”上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1 在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将成为全世界最大规模的微波炉生产企业。 关于未来发展，格兰仕在稳居全球最大后，应利用技术和市场的范围经济在国内发展小家电产品；利用规模和成本优势，大举进人海外市场竞争。 请回答： （一）．在格兰仕集团的成长过程中成功地采用了哪些经营单位战略？如何实施该战略的？ 格兰仕集团在成长过程中成功采用的经营战略有： 1、专一化经营策略 格兰仕奉行专一化战略，集中全部资源大规模聚焦到微波炉制造项目上。对此，其经营者的观点是：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。 在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。集中化战略的关键是选择一个较为合适“点”，集中全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断推出，潜在竞争者不敢贸然进入，从而实现企业的持续经营目标。因为专注，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势，近10年格兰仕的核心竞争力在于价格。其集中在少数产品，大批量低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。 2、市场渗透（总成本领先的规模经营）策略 企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品在现有市场上的市场份额的战略；格兰仕进入微波炉行业始终坚持总成本领先的规模经营策略，而它所以如此频繁的大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。一方面，从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，大批量生产，低劳动成本，在很长的时间内获得成本优势。另一方面，通过降价来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短时间内占据市场。 3、成本控制管理策略 总成本领先策略之所以成功取决于严格的成本管理控制。格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面作