某某百货梯队人才建设方案.ppt

“种子人才”培养计划 2012年6月15日 ——常州万达百货人才梯队建设方案 目 录 Contents 背景 计划 执行 03 04 10 15 新动力 ONE 背景 第 * 页 积极内部造血 提升输血质量 百货团队通过筹建、开业的磨合，团队基本稳定 。 为更好的区域化发展并及时向其他地区输送人才,需要发现并培养岗位储备人员 作为储备并不是取而代之 以“种子人才”培养计划为蓝本给所选拔人才更多的辅导和培训，提升人员基本素质 通过上下级沟通和培养使其具备晋升潜质 在公司制度内得到晋升机会 员工职涯规划的需要 通过系统培养帮助员工确立目标尽快成长，实现个人职业生涯目标和价值。 区域化发展的需要 区域化发展需要有足够的人力资源储备，筹建新店时能更快形成有效团队，及时输送人才。 梯队建设的需要 合理的梯队化管理有利于团队成长，防止公司某岗位因各种原因出现空缺时无合适人选接任。 * 计划 TWO 盘点及岗位确认 申报、评审、确认 培养计划实施 考核评估 晋升、淘汰 指挥组 总指挥：门店店长 副指挥：其余总经办成员 执行小组 组长：人力资源行政部经理 组员：其余部门经理 基本职责 指挥部：负责指导整个公司人才梯队建设， 副总经理需承担新动力培养计划。 执行小组： 人力资源部作为人才梯队建设的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 各部门作为人才培养的基地，负责梯队人才的初步甄选和人才培养计划的实施。 “种子人才”培养计划执行人 * * “种子人才”梯队架构 公司部门（副）经理（含）以上人员。作为副总经理级储备人才。 二级梯队 三级梯队 一级梯队 公司主管级人员。作为经理级储备人才。 公司主管级（不含）以下全体员工及新动力作为主管级储备人才。 备注：一级梯队由百货总部重点培养，二级、三级梯队由门店重点培养。 计划 TWO 培训 晋升 选拔 考核 * 选拔 条件 入职满6个月 根据百货总部要求的岗位学历要求执行。 半年度或年度B级（含）以上（后期储备中日常考核连续两次为C取消资格） 年度内无任何违纪行为发生，未受到公司任何处分。 一级：5年以上，二级：3年以上，三级：1年以上。 一级：部门（副）经理；二级：主管；三级：员工 学历 考核等级 司龄 处罚情况 现职务 工作经验 一级梯队 领导能力、资源整合能力、决断力、系统思考能力、人际关系能力、事业心。 二级梯队 沟通能力、计划组织能力、管理控制能力、承压能力、团队协作意识。 三级梯队 专业与学习能力、解决问题能力、环境适应能力、执行能力、敬业精神与责任心 。 * 选拔 条件 * 选拔 流程 确立关键岗位 人才盘点 指挥组及执行组长对公司人力现状进行摸底、评估。 帮助员工确立职涯目标 申报及审批 确定需储备后备人才的关键岗位，确认各部门、各梯队名额。 人资发布申报通知-个人申报-部门初审-人资复审-总经办终审，确认名单，进行公示。 梯队导师 原则上由其直接上级（其职业发展下阶段目标）担任。 重点关注：技能提升。 人力资源部 人力资源部开设系统培训课程。 重点关注：文化导入、理论知识与综合素质提升。 部门培养 员工所在部门负责人负责安排岗位轮换，提供良好的学习和成长环境。 重点关注：工作能力的全面发展。 * 培养 方案 * 培养 内容 基础制度 岗位职责 管理要点 基本工具 专业提升20% 管理提升30% 代职操作30% 结业答辩20% 有效沟通及激励 计划管理 压力管理 ….. 代理岗位操作 行动改变计划 论文+答辩 具体课程及要求见附表 * 常态考核： 公司月度、季度对 全员进行绩效考核； 根据硬性条件淘汰 培训考核： 每半年根据培训课程对 梯队成员进行考核，根 据考核结果，淘汰并补充。 晋升考核：主管级（含） 以上岗位出现空缺时， 优先对梯队成员进行360 考核；按季度上报总部晋 升储备人员 考核 * 具体课程及要求见附表 晋升 筹备店晋升 新动力按比例2年内进行强制晋升，参照梯级考核标准进行新动力考核。 门店内晋升 空缺岗位优先 店内考核晋升 总部调区晋升 按季度上报储备 晋升人员，调区 进行晋升。 筹备期岗位优先 店内考核晋升 THREE 执行 第 * 页 执行节点 * “种子人才” 培养计划 6、考核晋升、淘汰 5、”种子人才“训练营结业 4、“种子人才”训练营开营 3、培训课件审核 1、