组织结构设计 (2).ppt

* * * * 横向型公司——评价 优点： ①迅速有效地改善业绩； ②减少了部门间的障碍； ③提高了员工的士气； ④减少管理费用。 缺点： ①需要管理者和员工的改变； ②需要重新设计企业的信息系统； ③需要改变成以团队为导向的绩效考核体系； ④ 可能造成没有将流程与组织的关键目标联系在一起。 * * 再造工程 再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。 特点 ①组织结构向横向结构转变，围绕顾客服务而设计组织层级； ②信任和对过失的宽容成为核心价值观； ③建立跨越部门的信息系统； * * 再造工程——组织结构 纵向职能式组织 再造职能组织以增加过程覆盖面 再造成为完全的横向过程 组织由纵向结构转向横向结构的再造 * * 动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。 优点： ①交易费用低； ②减少前期市场启动成本； ③对顾客需求反应灵活； 缺点： ①缺乏可控性； ②组织难以识别； ③员工的专业化程度有限。 * * 2、赢得全球优势的组织结构设计 国际化发展的四个阶段 国际战略联盟 全球工作团队 * * 赢得国际优势的组织结构模式 * * 国际事业部 当公司开始寻求国际机会时，它们通常由一个出口部门开始，该部门逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理下列事务：位于不同国家的事业(特许经营、合资企业)、销售由国内事业部提供的产品或服务、开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。 * * 全球经营结构设计 全球产品事业部式结构 全球区域型事业部结构 全球矩阵结构 * * 跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构，以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。当需要处理两方面问题时，产品和地区矩阵结构很有效。但要处理两个以上的竞争问题，则需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构的最新思考， 特点 ① 细分为许多不同类型的中心； ② 下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略； ③ 通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合作，而不是通过纵向的层级制； ④ 与公司其他部分或其他公司创建联盟。 * * 七、基于流程的组织结构设计 1、组织结构设计的步骤 2、组织结构与流程的关系 3、组织结构设计工作步骤 4、案例分析 * * 1、组织结构设计的步骤 组织结构诊断 根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断 优化业务流程 确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程 确定部门职责 根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等 确定岗位职责 根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计 审计管理规范 根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系 工作分析 根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书 配备人员 根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。 * * 2、组 织 结 构 与 流 程 的 关 系 组 织 结 构 新 产 品 研 究 和 开 发 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 * * 健 全 合 理 的 流 程 和 结 构 对 增 加 企 业 价 值 起 着 关 键 的 作 用 战 略 奖 励 激 励 结 构 企 业 文 化 人 力 资 本 流 程 企 业 价 值 * * 企 业 的 经 营 特 点 决 定 业 务 管 理 流 程 产 品 运 输 、 仓 储 和 发 运 客 户 服 务 产 品 配 套 服 务 产 品 生 产 原 材 料 和 服 务 的 采 购 订 单 管 理 市 场 策 划 和 产 品 销 售 新 产 品 和 服 务 的 开 发 经 营 计 划 和 业 绩 管 理 控 制 和 风 险 管 理 资 产 管 理 资 本 性 支 出 管 理 后 勤 服 务管 理 人 力 资 源 的 招 聘 、 开 发 、 培 养 信 息 资 源 管 理 决 策