大客户价值分析报告.pptxVIP

大客户价值评估中国电信集团公司大客户事业部内容结构大客户价值定量分析大客户价值评估体系大客户价值评估软件目录大客户价值定量分析第一部分：大客户价值定量分析?整体效益分析目的运营决策目的利润利润收入收入完全分摊成本增量成本对“利润”的理解完全分摊成本：将企业所有的成本分摊到所有的业务中，包括共同成本根据不同的动因分摊到各个业务中。增量成本：指企业扩大一定数量的产品或服务而需要增加的额外成本，即 不包括共同的网络折旧及管理费用等。增量成本是业务经营的盈亏平衡点，如果收入低于增量成本的话，企业则完全是亏损经营，因此增量成本对确定业务发展策略起着更为重要的作用。盈利性分析的差异性 如果普通电话业务成本定义为（a+c），则可视电话成本为（b）（增量成本） 如果电话业务成本定义为（a+部分c），则可视电话业务需要收回（b+其它c的成本），c的成本由普通电话业务和可视电话业务共同收回（完全分摊成本FAC） 业务成本分摊方法不同，其盈利性则显著不同.一般而言，新业务(新项目)不需要分摊共同成本，更多的是测算其增量成本。普通电话可视电话acbBC：为共同成本固定资产折旧输入动因输入：非财务信息（如业务量、用户数、房屋面积等）输出业务费、广告等直接分配的成本通信业务成本23%虚作业成本客户群营业费用前端作业成本工资福利、水电等部门成本23%部门成本后端作业成本管理费用产品网络折旧、修理费等网络成本51%网络元素成本财务费用营业外收支3%董事会费等企业支撑成本未来成本盈利模型-作业成本法（ABC）作业成本法的应用对中国电信具有重要的意义：业务定价、效益分析、互联成本、预算、成本管控等前端作业举例网络元素48个非传输类网元2个基础资源类网元7个传输类网元计算客户群总成本业务费、广告等直接分配的成本客户群成本1大客商客公客流动客户客户群专属成本产品成本2工资福利、水电等部门成本部门作业成本客户群成本3产品成本产品成本产品总成本网络折旧、修理费等网络成本网络元素成本客户群成本产品成本董事会费等企业支撑成本120/20原则第一部分：大客户价值定量分析?增量完全分摊客户价值分析案例－总体利润比较单位：元、户注：1、总客户数中包括PHS用户；2、大客户为收入2000元以上的客户及党政军客户；3、利润不包括其他业务利润；3、大客户以0.2%的用户数，占收入的21%，利润的24%－25%。分析案例－不同客户群利润率比较收入利润率＝利润/收入成本利润率＝利润/成本增量成本下大客户总的收入利润率与成本利润率均高于其它客户群完全分摊成本下增量成本下完全分摊成本和增量成本下，从大客户的收入利润率可以推出，每百元收入中大客户为企业带来的利润比其它客户分别高5.8元和13.7元。分析案例－按收入段利润分析收入与业务的特点：　1万元以下的大客户是本地/长途语音类业务的消费主体，均超过30％；而10万元以上的大客户则是数据类业务出租电路和数据的消费主体，均超过50％；而其他业务（主要指800和电视会议）几乎全部是由10万元以上的大客户使用。这说明客户的经营规模、经营方式和通信费用支出比例等因素影响着客户通信业务的构成及比例。　100009000800070006000每百元营销费用产生5000的收入40003000200010000大于10万2万-10万1万-2万1万以下分析案例－收入与营销费用收入与营销费用百元营销费用产生的收入客户收入段 可以看出随着客户收入的下降，每百元销售费用创造的收入也迅速下降。不同收入段的差别很大，10万元以上的客户营销费用对收入的拉动更为突出，是2－10万元客户的3倍，是1万元以下客户的9倍。这主要有两个原因：一是由于“业务覆盖”不同形成的，高收入大客户业务种类相对丰富，相同的营销费用可能是针对较多的业务种类进行的，单位销售成本可以促进多业务收入增加；二是由于“规模经济”，高收入客户的收入基数较大，营销费用的增加远远低于收入的增长额。 高收入的大客户（尤其是2万以上的）具有业务构成和收入基数的优势，同时营销费用的产出效率又高，因此可以适当加大营销费用预算。分析案例－累计收入与累计利润变化趋势从图中可看出，“1万5”为一个重要的拐点，在1万5千元以后累计客户数曲线陡峭；而累计收入和累计利润曲线则相对平缓，尤其是利润曲线增长缓慢。这说明随客户数的大幅度增加，累计利润并未随客户数的激增而有明显变化。大于2万的客户共计211个占客户数的9%,但累计收入占总收入的62％，累计利润占总利润的57％，符合大客户内部的“2/8”原则，是大客户中的“大客户”。目录大客户价值评估体系第二部分：大客户价值评估体系?高价值客户较高价值客户一般价值客户低价值客户进行大客户价值评估的意义 1、将企业关注的重点从单纯的收入引向关注客户价值，关注有价值的客户。分析哪些客户是高价值客