方大集团总部组织结构优化调整及管控体系设计报告——中华财务.pptx

Slide 1;Slide 2;当企业发展到集团规模的时候，需;在确定集团管控模式的时候需要关;集团公司常见的三种最基本的管控;集团基本管控模式一：财务控制型;集团基本管控模式二：战略控制型;集团基本管控模式三：运营控制型;除了上述三种基本管控模式之外，;Slide 10;方大集团的发展经历了业务由单一;经过最初的原始积累，方大目前正;过去，方大集团是一家单一业务企;三个方面的需要决定了现阶段方大;在财务控制上，中华咨询项目组建;人力资源控制主要通过对子公司的;在财务管理和人力资源管理相对集;通过战略梳理，方大集团已经明确;几大业务板块处于不同的发展阶段;集团需根据各业务对集团贡献程度;集团应考虑对各业务管理优势的强;方大集团业务管控程度评价;方大集团业务管控模式选择;各业务管控模式在集团功能角色和;综上所述，中华咨询项目组建议方;Slide 26;科学的管控体系应是完善的法人治;方大集团需要完善和规范所属企业;方大集团所属公司法人治理结构的;集团外派董事、外派监事负责事宜;集团外派高层经营管理人员、外派;在完善公司法人治理结构的基础上;良好的战略管理是企业集团可持续;结合方大集团的发展阶段，中华咨;方大集团通过战略规划的统一制订;集团各部门在战略管理中的主要职;集团各部门在战略管理中的权限划;方大集团对下属业务的财务控制首;财务管理与财务监督是下属公司财;中华咨询项目组建议方大集团建立;中华咨询项目组建议方大集团成立;集团财务控制职能的实现依靠自上;集团各部门在财务管理中的主要职;集团各部门在财务管理中的权限划;方大集团要规范对下属公司人事控;重点建立对下属公司外派人员的选;集团各部门在人力资源管理中的主;集团各部门在人力资源各模块管理;现代化企业集团的信息系统应该具;在完善的信息系统支持下，方大集;管理信息控制一：管理者定期述职;管理信息控制二：财务信息报告制;管理信息控制三：以年度经营计划;管理信息控制四：重大专项事务信;管理信息控制五：重大突发事件报;Slide 56;Slide 57;鉴于方大集团业务布局已经形成，;方大集团业务部（单元）的关键特;管理组织结构通常不同于法律结构;战略和管控决定组织，未来方大集;方大集团组织结构的设计要符合切;中华咨询项目组为集团设计了两种;Slide 64;Slide 65;方案一：集团总部组织结构图;方案一：集团总部职能部门主要职;方案一：集团总部业务部主要职责;方案二：集团总部组织架构图;方案二：集团总部职能部门主要职;Slide 71;Slide 72;Slide 73;Slide 74;业务管理权限比较;职能管理权限比较;Slide 77;业务管理与职能管理流程比较;流程举例：经营管理类事项审批与;流程举例：职能管理类事项审批与;两种组织架构方案设置的利弊分析;中华咨询项目组建议方大集团目前;Slide 83;集团总部各部门定岗定编建议(岗;总裁办公室职能;总裁办公室定岗定编建议（岗位：;战略品牌中心职能;战略品牌中心定岗定编建议（岗位;人力资源管理中心职能;人力资源管理中心定岗定编建议（;财务中心职能;财务中心定岗定编建议（岗位：5;质量技术中心职能;质量技术中心定岗定编建议（岗位;资产管理中心职能;资产管理中心定岗定编建议（岗位;党群部职能和定岗定编建议（岗位;法务部职能和定岗定编建议（岗位;政府事务部职能和定岗定编建议（;安全环保中心职能和定岗定编建议;审计部职能和定岗定编建议（岗位;炭素业务部职能和定岗定编建议??;钢铁业务部职能和定岗定编建议（;资源业务部职能和定岗定编建议（;房地产业务部职能和定岗定编建议;战略业务部职能和定岗定编建议（;Slide 107