案例七：许继选型 管理信息系统课程课件.ppt

案例七：信息化选型失误让500万打了水漂 许继集团是国家电力装备行业大型骨干和主导企业；国家520家重点企业和国家重大技术装备国产化基地；国家级企业技术中心和企业博士后工作站。经过三十多年的持续快速发展，现已成为涵盖电力装备、轨道交通、民用机电、电子商务、环保工程、金融资产管理等领域，拥有1家上市公司、两家行业归口研究所、两家金融机构、8家中外合资公司等26家子(分)公司的集科、工、贸、金（融）为一体的大型高科技企业集团。现有员工4813人，各类专业技术人员占员工总数的63%，其中硕士228名、博士29名、博士后15名、国家级突出贡献专家24名，凝聚了一支高素质的科研和管理核心团队。2006年度，许继集团实现销售收入66亿元（含税）、利润4.5亿元。 　　自上世纪八十年代中期，许继集团大力推进机制改革和科技创新，积极顺应市场变化驶入发展的快车道。面对计划经济体制束缚国有企业发展的瓶颈，率先以干部、用工、分配制度为突破口进行机制改革，深化管理创新，走出了一条国有企业面向市场经济的改革发展之路；面对产业升级及产品更新换代的需求，加快产品结构调整，以高新技术改造传统产业，走出了一条机械制造企业向现代高新技术企业快速转变的持续发展之路；面对国外企业的垄断，依靠科技创新，掌握自主核心技术，走出了一条具有中国特色的自主创新发展之路。 　　“要是当初我们选择了SAP，而不是Symix，今天的情况就可能完全不一样了。”这隐含着一条非常明确的信息—选型的失误，是导致其信息化失败的一个重要原因。 　　信息化失败永远是企业自己的错，跟软件厂商其实没多大关系。　　如果软件厂商的系统很好，但由于企业自己流程、实施、应用等等问题导致信息化没有成功，肯定是企业自己的错。　　而如果软件厂商的系统不好，但企业最后拍板选择了这个软件厂商，最后导致信息化项目失败，那也只能是企业自己的错。谁让企业选择了错误的软件?　　俗话说了，卖东西哪里有不吆喝的? 　　许继集团第一次信息化失败，就是犯了第二种错。如果我们回过头来再看看许继的信息化建设过程，就会发现，正是选型的失败导致许继500万元的信息化投资化为乌有。 　　业界在讨论中国企业信息化失败案例之一—河南许继集团信息化案例时，几乎得出一样的结论—公司刚实施Symix ERP(后改名为Frontstep)系统才5个月，就开始大规模业务重组，将各分厂独立出去运营，导致业务流程跟先前的完全不同，才不得不“跟软件厂商友好分手”的，且都会发出一声感叹：“要不是许继自己要这样大规模调整自己的业务流程，那中国企业信息化500强的前10名肯定得重新排定座次了。” 如果许继没有进行那次大规模的业务调整和流程重组，仍按照跟Symix签订合同时的样子一直走下去，许继就一定能成为中国企业信息化的标杆企业吗?换句话说，许继当初选择Symix就一定对了吗? 　　应该没有人敢做一个肯定的回答。许继公司本身的工作人员在回答记者采访的时候都说：“要是当初我们选择了SAP，而不是Symix，今天的情况就可能完全不一样了。”这已经隐含着一条非常明确的信息—当时选型的失误，是导致其信息化失败的一个重要原因。 　　一位不愿透露姓名的资深信息化专家就说：“业务流程重组肯定不是许继信息化项目失败的唯一原因。” 　　拿联想来说，在神州数码分出去之前，联想集团信息化系统已经建好运行了，采用的是SAP的系统，当时的系统肯定既得适应硬件业务的流程也得适应软件业务的流程。那联想分成联想和神州数码两个集团公司后，按照上述分析许继信息化失败的原因，是不是联想信息化也得暂停或者失败呢?因为联想和神州数码分开后，一个主攻硬件和服务，另一个主攻软件和服务，业务流程肯定改变了。但是，联想的信息化却没有失败，也没有暂停，在2004年仍排中国企业信息化500强的第七位。 　　“Symix公司是一家全球知名的ERP软件供应商，其主要产品是“客户同步资源计划”(CSRP)。该公司主要面向销售收入在3.5亿美元以下的中型企业”;“Frontstep是服务于成长中的中小型制造商、分销商以及财富500强下属公司的领先软件供应商”;“MAPICS收购 Frontstep，成为全球最大的中型ERP供应商……”这是某机构对Symix三个不同阶段的一句话概括，都离不开中小企业。也就是说，Symix的产品最适合给中小型企业使用，跟大型企业关系不大，少有在大型企业成功的案例。 　　在河南许继集团的网站上，我们可以看到许继是“第一个进入全国综合经济效益评价500优企业”、“第一个进入中国机械工业百强企业”、“1999年中宣部和国家经贸委重点宣传的五家国有企业之一”。许继集团在机械行业100强中排名第29位，是国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一，集团公司下设两家上