大野耐一的现场经营~ 导读.ppt

Confidential 32 . 　 可動率和稼動率 如果不論青紅皂白，不論可動率或稼動率， 只是一味的想提升，這便犯了剛才將加工工 數和加工時間混為一談的毛病。 所謂可動率就如字面上的意義，表示機械能夠運 轉的比率，如果機械因故障而動彈不得，就表示 可動率不好。 一旦可動率不好自然會影響稼動率，因此才會強 　調要提高可動率，最好能促使其達到百分之百。 所謂稼動率，如果沒有工作時，即便機械一再運 　轉依舊是枉然，因為完全沒有績效可言。因此稼 　動率是依據工作的有無，由外界來決定。 談到可動率就必須確實掌握PM(預防保養)。 必須設法縮短換線的時間，如此才能提高可動率。 稼動率是依據工作多寡來決定。 33 . 　 生產技術與製造技術的差異 所謂製造技術，就是研究如何利用剪刀，好 方便裁剪。而生產技術就是探討甚麼材料適 合何種剪刀。就一個企業體來說，製造技術 和生產技術原本就應該緊密的結合成一體。 製造技術是尋求製造產品的技術，而生產技術 　便是設法使其得以落實。 「笨蛋和剪刀，只要運用得當，一樣銳不可擋」 製造技術，就是研究如何利用剪刀，好方便裁剪。 　而生產技術就是探討甚麼材料適合何種剪刀。 當要開發任何新產品時，一旦材料不同，就要思考 　用何種設備，設計甚麼工程以便能完成產品製造， 　而到這階段的工作就都由生產技術人員負責，接下 來工程改善、設備改善就歸為製造技術人員的工作。 34 . 　 成本計算的陷阱 很多企業在進行判斷時，經常會搬出成本計 算之類的東西。所謂成本計算當然不至於出 錯，但是其結果卻可能造成主管作出錯誤的 決策。 根據計算結果買下這機械就一定能獲利，或是 計算上顯得很便宜，公司的決策高層一聽：認 為既然計算數字沒有錯誤，乾脆就買吧。 結果一旦機械進來後才發現，原來必須生產一 　萬個才夠賺錢，不過公司卻只有五千個訂單， 　結果不夠還本。 35 . 　 紅豆餡餅方式 沖壓機械具有汎用性，沖壓的模具也要設法 讓它能達到泛用型專用的目標，而我提出的 理念就是紅豆餡餅式的模具製作方式。 紅豆餡餅的外殼不會腐敗，因此可以提早作好 存放。 製作沖壓模具時也要有外殼的觀念。把中間掏空 　，就像等著最後裝紅豆餡一樣，以這種做法就能 　提高速度。 製作新模具時，往往有時間壓力，因此可以將外 　側的規格先決定好。 讓模具具有泛用性，而紅豆餡就像中間專用的部 　份，如此一來未來模具的設備投資就能降低，而 時效也會更高。 36 . 　 唯有靠現場才能降低成本 因此所謂的降低成本，也只有現場才能做到 ，因此現場非得狠下心來完成才行。 如果現場要求需要一百名員工時，你們就只要 　雇用十人，如此一來，現場就會想盡辦法應付。 假設現場完成庫存縮減，而這份資金也進了金庫。 　而這筆資金如果能善加運用，就能增加幾個百分比 　的利潤，如此一來，會計人員也能做到降低成本。 首先要嘗試循著既有的規定，否則就不知道究竟 　是好是壞。至於既定的規範無法被人遵守時，就 　要設法找出難以遵守之問題所在。 標準必須能時時刻刻改變。最忌諱的是有人把　 　所謂的標準認為是最佳方法。 標準只是人暫時決定的，不能加以修改反而令人 不可思議。必須根據在現場的觀察來研擬標準作 業書。 37 . 　 要用最短的時間當作標準時間 如果測試十次時就會有十種做法，大家即使 做一樣的事，還是會有不同的做法，而其中 耗時最少的就是最輕鬆的做法。 耗時最少的就是最輕鬆的做法 取時間最短的一次作為標準 不合理的餘裕規定：抽煙、上廁所 針對生理現象設定百分之幾的餘裕時間應該是零 讓外行人去做測量時間，根本毫無意義 探討為甚麼無法在最短時間內完成的原因，並 指導他們能夠在最短時間內完成的方法，這才 是最重要的關鍵 大野耐一先生的名言: 若知改善會更好，必當堅持於完成， 即為豐田改善魂 If you know what your idea will make it Better you can’t stop implementing it that is what we call KAIZEN SPIRIT. 16 .