8领导21.pptVIP

领导者替代品模型 领导者替代品模型认为，有时候领导是无关紧要的，因为存在 导替代品。领导替代品(1eadership substitute)指的是能够取代 领导者的影响从而使领导成为多余之物的行为。这一理论认为，在 条件确定的情况下，管理者不需要扮演领导者的角色，因为有时候 组织成员不需要管理者对其施加影响就能够高水平地完成工作。领 导者替代品理论也是一种权变理论．因为它认为在某些情境中领导 是累赘多余的。 蚁群理论 构建自主与制衡相结合的权力体系 保证领导者独立地行使权力。 正确地分配权力 上级不要越级指挥，不要干预下级职权范围内的工作 要通过科学、明确的制度规范体系来保证权力的配置 要建立必要的权力制衡体制。 要进行必要的权力分解 要处理好权力运用过程中的利益关联因素 要通过法律、制度体系来保证权力制衡 黄炎培与毛泽东 权力自主与制衡是否存在矛盾？ 如何协调统一？有什么可借鉴的？ 9.1.4 权力运用的艺术 科学地使用权力 坚持从实际出发，按客观规律办事 运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同领导者身教相结合。 正确处理相关人员的职权关系。 坚持统一指挥原则 严格进行职权界定，使职权范围明晰化 加强授权 相互尊重职权 酌情适度地运用奖惩 重视奖惩效应 奖惩分开 酌情适度，恩威并重 授权 授权，即领导者将自已所拥有的一部分权力下授给下级，以期更有效地完成任务并有利于激励下级的一种管理方式。 注重感召力的运用 注重感召力的运用是现代管理的趋势 坚持“以人为本”的现代理念，充分发挥感召力的权力效应 9.2 指挥艺术 9.2.1 指挥与驾驭人的艺术 作为劳动要素人的管理 音乐指挥、军事指挥和课堂指挥（两种风格） 人员调度 要对所要完成的任务、目标、标准、时限，以及实施条件等作深入了解，作为人员分配的依据。 要科学测算所需人员的类型、数量以及特殊要求。 将前两个因素结合起来，统筹安排、调度人力，确定具体数量与人员。 要求以适宜质量、数量的人员，在适宜的时间与地点，完成适宜的任务。 人与事配合 要因事择人 要“因人设事” 任务指派 所指派的工作要与完成人的优势与专长结合，一定是他最有条件完成并能最好完成的。 工作负担要均衡。 工作职责与完成时限、标准要明确，奖惩要清楚 作为社会人的管理 征服人心 掌权为公 尊重下级人格，关心下级生活，支持下级成长，融通与下级的关系 决策英明，富有人格魅力 用其所长 领导者对下级的充分信任 要用其所长，为下级提供他所擅长，令其感兴趣的工作，发挥其优势 以目标和愿景鼓舞下级 西门子的CEO 20世纪90年代，德国电子产品制造企业西门子公司的首席执行官 海因里希·冯·皮埃尔(Heinrich von“Pierer)为公司带来了巨大的变化。 l992年皮埃尔接任首席执行官职务时，西门子公司还保留着一个 僵化的等级体系，面临着日益激烈的国际竞争，崇尚保守和完美主义 的企业文化仍然主导着公司，而这种组织结构和文化恰恰抑制了人们 的创造力和创新精神，并减缓了决策速度。 冯·皮埃尔彻底改变了西 门子公司及其数以千计的员工，公司和员工都变得更加富有创新精神， 并积极采取必要的措施获取竞争优势。⑴管理者努力使下属意识到， 他们的工作对组织是多么重要，他们尽全力完成工作是多么必要，从 而帮助组织实现目标。 ⑵管理者努力使下属们意识到，他们需要追求 个人的成长、发展和成就。 ⑶管理者激励他们的下属努力为组织整体 利益工作，而不是仅仅为了他们个人的所得或者利益。 恩威并重 领导者要真心实意为员工谋利益，使其真正得到实惠 要运用奖赏、表扬等手段，尽可能满足下级的社会心理需要 要对违反组织纪律，挑战领导权威，干扰目标实现的行为进行批评，处罚，对造成严重影响者要形成足够有力的威慑作用 两者的酌情适度，恰到好处，就会收到预期功效 案例：柳传志的指挥艺术和驭人术 老谋深算!柳传志20年驭人，成就柳氏联想！ 在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是温和和儒雅，极具亲和力。但在人事战略的安排上，柳传志从来都是心计很深，甚至有些冷酷无情。 --先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，孕育出了少年联想： 柳传志三顾茅庐，为倪开设特区，将倪送上神坛（三条定律，倪永远是对的）。倪光南的智慧变成联想汉卡和联想微机，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳扫地出门。股份和身份尽失，真是赔了夫人又折兵。最后倪光南又写道歉信 --接着南下香港搞定商人吕谭平，运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远发展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入快速发育期。 柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭