集团管控模式自我理解——从晟地项目中体会.docVIP

集团管控模式的自我理解 ——从晟地项目中的体会 一、一般情况下集团管控方式的分类 做管理咨询的，必须深刻理解集团管控的深刻含义。否则就是道不精，无以授人，徒有虚名。在我看来，集团管控，从字面上来看，无非就是集团总部对不同业务、不同股份的子公司的控制。关键是如何控制是比较合理的，是比较高效的。既能随时了解下面子公司的重要经营动态，又不至于束缚了子公司经营层的经营积极性。也就是说，集团管控的最根本目的就是集团和子公司之间的“有条件的制衡”。对外是一个强大的以集团为单位的整体，对内集团各个子公司又是非常有活力的经营个体。 就目前的集团公司来说，不同管控模式的区分变量主要是业务类型（核心类等）、是否控股两大变量。而一般来说，管控模式有三种，操作管控型、战略管控型和财务管控型。这三大因素之间的关系可用下图来表示： 独资 独资 控股 参股 核心业务单位 重要业务单位 辅助业务单位 战略？财务？操作？ 战略？财务？操作？ 战略？财务？操作？ 战略？财务？操作？ 战略？财务？操作？ 战略？财务？操作？ 财务 财务 战略？财务？操作？ 图 1 （业务类型和是否控股两个变量只是目前个人认为划分集团管控方式的关键变量，说不定到了某一天，划分集团管控的关键变量换掉了，比如成了投资人是女人，还是男人？或者是区域范围？或者是地球人，还是月球人？等等，不过要变成这些因素，估计我是看不到了。） 对于不同的控股类型