战略性人力资源管理(彭剑峰)资料.ppt

* 双向承诺：下级交的报告三天之内不做答复视作同意。 * 人力资源管理的重心：知识型员工 —知识型员工的特点及其管理策略 1、知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。 授权赋能与人才风险管理 高知低能的困惑 企业价值要求与员工成就意愿的矛盾 自主管理与企业目标约束与牵引 工作模式改变，虚拟工作团队 由点的定位到角色定位（职务说明书与角色说明书） 2、知识型员具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力。(1) 人才通过流动实现自身增值，流动成为一种内在需求。 人才价值与价格的背离，谁来以及如何给人才定价？ 人才流动的交易成本增加，流动风险增加 企业留住人才策略由筑堤防止人才跳槽流动转向整修渠道，对流水进行管理，控制流水的流量与流向。（核心人才流动意愿调查与流动面谈） 集体跳槽给企业带来的危机与集体应聘成为人才流动的新现象（企业文化的冲击与融合）； 企业策略联盟与企业并购中的人力资源整合与管理（关注人才联盟与人才并购）； 并购中的裁员计划与员工心理压力的释缓； 新组建企业的管理团队，核心团队凝聚力的形成； 知识经济时代员工忠诚的新涵义： 忠诚企业与忠诚职业的矛盾 企业与员工之间新型的忠诚关系 企业人力投资风险应由谁来负担。 2、知识型员具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力。(2) 3、知识型员工的工作过程难以直接监控、工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。 个体劳力成果与团队成果如何确定 报酬与绩效的相关性 知识型员工对贡献与报酬相关性的关注 跨职能、跨团队的绩效评价 分层分类的职务职能系列与考核系统 目标+过程+结果（绩效管理循环） 目标与结果的差异化管理 关键业绩指标体系建立 4、知识型员工的能力与贡献之间差异大，内在需求的不确定性和多样性 价值创造贡献大，差异大，激发其对价值回报的渴求，流动性加速，使得报酬水平的高低被看作是一种地位与声望的标识。企业如何建立富有竞争力的报酬体系。 内在需求由层序性模式转向混合需求摸式，使系统设计更为复杂。 人才的个性化需求与人力资源产品与服务的提供。 固定收入与可变收入的矛盾——可变部分加大趋势。 当期收入与预期收入的矛盾——预期收入的加大趋势分享报酬体系的建立。 富有竞争力的战略导向型报酬系统。 5、知识型员工团队中领导与被领导的界限变得模糊，双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。 领导的有效性在于认识这种互动性并有意识地管理这种动态性、互动关系。 沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能成为新的互动方式。 知识工作的自主性与领导者的信任与支持系统（双向承诺制）。 创新授权机制。 人力资源管理的核心 ——人力资源价值链管理 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序 基于人才价值本位的价值评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、“金饭碗”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理 循环系统 以战略为导向的企业价值评价体系 的整合与管理 中国企业人力资源问题系统解决之道（续3） 4、重建企业价值分配系统 价值分配形式 工资体系设计的四种思路与方法 年薪制设计要点 股票期权设计要点 富有竞争力的企业薪酬体系设计 企业薪酬体系设计 5、构建新型的企业与员工关系模式，即建立以劳动契约与心里契约为双重纽带的利益共同体关系。 案例：国内著名企业员工关系模式 中国企业人力资源问题系统解决之道（续4） 6、视员工为客户，建立分层分类的人力资源开发与管理体系，向员工持续提供面向客户的人力资源产品与服务。 案例：企业人力资源开发系统设计 中国企业人力资源问题系统解决之道（续5） * 人力资源考虑的三个点：1、企业的可持续性发展，2、时代和市场