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战略研究 二零零一年五月 中国企业战略管理中常见的问题和误区 流浪汉现象—习惯于流浪 流浪汉现象—不可再流浪 追星族现象 计划代替战略现象 个人意志代替战略 不变应万变现象 航母情结现象 旧瓶装新酒现象 赶鸭子上架现象 见异思迁现象 事后诸葛亮现象 见树不见林现象 战略的定义及战略决策的特点 我们对战略制定的新观点 制定战略的步骤—宏观环境分析 宏观环境分析的主要方法 制定战略的步骤—行业结构分析 波特五力模型 波特五力模型考虑因素 行业/产品生命周期 行业/产品生命周期各期间的特点（一） 行业/产品生命周期各期间的特点（二） 外部因素评价矩阵（EFE） 制定战略的步骤—内部资源与能力评价 内部因素评价矩阵（IFE） 公司内部资源描述矩阵 对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视 从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力 企业核心竞争能力的评定要符合价值原理 企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性 企业核心竞争能力具有模仿壁垒 制定战略的步骤—确定主要竞争对手 竞争对手分析内容 制定战略的步骤—制定、评价和选择战略 价值链分析 SWOT分析 运用SWOT方法制定战略 运用SWOT方法应注意的问题及误区 波士顿矩阵（BCG） 波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点 行业吸引力矩阵（GE矩阵） 行业吸引力和竞争地位的确定 战略聚类模型（大战略矩阵） 战略地位与行动评价矩阵（SPACE） 企业的持续发展需要三个层面业务的支持 企业发展的核心问题是寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子 企业在发展中必须避免以下六种不健康情况出现 战略选择的评价标准 组织在不同发展阶段体现出来的文化特点对战略选择的影响 谢 谢! 宏观环境分析 行业结构分析 内部资源与能力评价 （识别企业竞争能力） 制定任务陈述 建立长期目标 确定主要竞争对手 制定、评价和选择战略 配置资源 度量和评价业绩 制定政策 战略制定 战略实施 战略评价 1、列出在内部分析过程中确认的关键因素。 2、赋予各个因素以权重，从0-1。 3、为各关键因素进行评分。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度； 利用度是资源被占用的 和使用的紧张程度和 余量的多少； 闲置资源 活力资源 固化资源 资 源 利 用 度 资 源 转 移 性 低 低 中 中 高 高 活力资源 这部分资源在企业内部没有的带太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象； 这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。 资 源 利 用 度 低 中 高 资 源 转 移 性 低 中 高 管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上进行核心竞争能力的管理 人力资源 物力资源能力 组织资源能力 财务资源 价值角度 模仿能力角度 稀缺性角度 技术资源能力 营销资源能力 战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化 资源与能力的价值 匹配性： 资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁的决策相匹配时，才显出价值 如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么，也就无从知道这种身高是有价值还是无价值 权变性： 尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值，但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变化造成未来的贬值 可感知性： 企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感知和接受的 生存性的资源和能力 竞争性的资源和能力 相对竞争对手来说是与众不同的，是稀缺性的资源。无论这种资源是通过显性（如高素质人才、某一项技术等）还是通过隐性（商誉、文化）表现出来，它都是具有相对价值的 由众多竞争企业所共有的，是普遍的和有价值的，是企业生存所必须的资源和能力 企业的资源和能力 表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉 拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争优势 模仿壁垒 历史条件 一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特经验和关系 基础性工作 成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些“小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿 社会性质 社会性质复杂的资源和能力---如声誉、信用、友谊、团队工作、价值观和文化等很难模仿 宏观环境分析 行业结构分析