万科地产绩效考核VS绩效管理(精).ppt

设定目标的准则（SMART） Specific 明确 Measurable 可衡量性 Achievable 虽然极具挑战性，但是通过努力能够完成 Result Driven 面向成果 Realistic现实的 Time 具时间性 平衡记分卡的视角 客户如何看待我们公司？ （客户观点：客户满意） 我们必须在哪些领域中有杰出专长？ （内部观点：核心流程） 我们未来能够维持优势吗？ （长期观点：成长学习与创新） 我们的财务营运表现如何？ （投资者观点：财务数字） 第三步：获得目标承诺沟通的四个关键原则 你可以不取消别人的行动责任而提供支援 工作时要注意维护或者加强自尊 设身处地的倾听意见并作出反应 请求帮助并鼓励参与 分享他人的想法、感受及合理建议，具有共同的思想、感情与理念 相互依赖、信守承诺、坦诚沟通、鼓励发展 沟通的技巧 提示别人思考参与； 一对一 表达自己观点，“问”比“说”好 倾听，认真听和深入听 表达意见。批评时人越少越好，表扬时越多越好 激励 获取对目标的承诺（四部走） 第四步辅导达最佳绩效 领导行动的主要行为： 辅导计划的执行 审查进度 给予并寻求回馈意见 支援与栽培员工 以身作则 肯定和奖励 如何使员工业绩优化 授权 影响其行为 开发其知识与技能 给予正面的、建设性的反馈意见 给予教导 认可其成绩 若需要，纠正其错误 面对面教导COACHING的七个步骤 如何教导员工－GROW模型实际操作 辅导达最佳绩效：应注意的问题 鼓励员工参与和投入 对抵制、反抗的处理 要与设定的目标一致 与企业文化相一致 技巧掌握 越新越好，有问题及时解决 有时要选择适当的时间做辅导 要指出问题，但应是正面的、积极的 认可及纠正 认可不难只要真诚、明确、及时、亲自做 纠正，就是一种逐步加大力度的采取手段 不纠正，是对业绩好的员工的不公平，也将影响团队创绩环境 补充：辅导员工时的ABCD 要分析清楚员工的问题： A—Area 是什么方面的问题？ B—Behavior 是什么行为？ C—Consequnce 会导致什么结果？ D—Date 什么时候发生的事？ 第五步：评估员工绩效 做好了以上的步骤，评估考核时还难么？ 流程要注重 准备要充分 流程 广泛征求反馈 总结工作成果 与员工讨论 制定培养计划、业绩目标 评估是什么 业绩评估是自己和自己比 态度？工作量？。。。不是！ RESULT工作成果--------WHAT? KEY BEHAVIORS行为表现--------HOW? 结果为导向，不只是工作成果为导向 结果 对于每项工作业绩目标，既关注衡量指标（WHAT）也关注行为表现（HOW） 工作业绩以工作目标为导向 行为表现以事实为依据 过程 沟通的4个原则 回顾一下P22－P23 沟通 沟通 沟通 1，日常数据信息的收集 2，业绩评估只对个人透明，相互保密！ 第六步：支持员工发展 工作满意的因素 保健因素（工作环境、人际关系、薪酬福利、管理方式） 激励因素(受肯定、成就感、不断成长、责任感、工作性质、工作提升) 绩效计划：关键目标的列出，以提升工作业绩 发展计划：技能、知识以满足发展 第七步：全面薪酬促绩效 绩效管理中要关注的问题 怎样设定目标和衡量标准 日常对员工的辅导、反馈和支持 员工的发展计划和实施 绩效管理各环节的合理性、可操作性 一线经理的培训、共识 创建高绩效的环境，企业文化建设 没有绝对好坏，只有分享及学习中进步 结语：个人能力与企业价值观 “完成任务并认同企业价值观的人得到提升。 失败但认同企业价值观的得到第二次机会。 既失败又不认同企业价值观的人，很容易对付。 难的， 是如何对待那些完成任务却不认同价值观的人： 我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦” －－GE总裁JACK WELCH 我的个人分享 排序的理解：每一位经理人员的人力资源觉悟 公开透明与保密 不比较别人 问题一定不在于PE本身 经理在目前应致力于维护“绩优环境”、建设人力资源环境 评估绩效是一个节点，更多有赖于整个流程的全面合作 欢迎您的分享 绩效管理流程（七步法） 战略 平衡计分卡 价值观 行为准则 创造优绩的环境 全面薪酬促绩效 评估员工的绩效 支持员工的发展 辅导达最佳绩效 设定目标作计