格鲁夫给经理人的第一课-总结.PDFVIP

您为此书添加的 KINDLE 笔记： 格鲁夫给经理人的第一课（中信商业经典） (中信十年畅销 经典) 作者：安迪·格鲁夫、 巫宗融 免费 Kindle 极速预览：/60wtD0l 76 条标注 标注（蓝） | 位置 309 及早发现、及早解决 所有的生产流程都有一个共通的特性，就是原料在流程中会变得越来越 标注（蓝） | 位置 314 我们应该谨守“及早发现、及早解决”的准则，如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正 标注（粉） | 位置 341 假设为了达到你的每日生产目标，你共设计了5项指标。那么这5项指标应该是些什么呢？或者可以这样 问，你每天早上踏进办公室时，最想马上知道哪5项 标注（粉） | 位置 546 经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的 标注（粉） | 位置 576 会有这样的疑惑，部分是由于我们未能将活动和产出进行明确的区分。“活动”是我们日常真正在做的 事，看起来有些烦琐；而“产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得 标注（粉） | 位置 614 事情永远做不完。就像家庭主妇一样，经理人永远有忙不完的事—永远有更多的事要做，永远有更多事 应该做，要做的事也永远超过你所能负荷的极限。 经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得 知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。 换句话说，他必须了解哪些 活动有最高的杠杆 标注（粉） | 位置 651 将目标明确地与部属沟通，加上告诉部属有效率的办事方式，正是“授权”能否成功的关键 标注（粉） | 位置 658 决策基本上可分为两种，第一种是“未雨绸缪型”—像之前提到的资本支出授权，我们将公司资源依据 未来将要进行的事情作适当分配；第二种是“亡羊补牢型”—这种决策是为应对公司中可能正在产生或 是已经产生的某种问题—从品质管理有了瑕疵，到某个员工想离职。 非常明显，你对一件事情了解的程 度将会影响你的决策，这便是为什么收集信息对一个经理人如此 标注（粉） | 位置 699 要达成高杠杆率，大致上有以下3种情况： 1. 当一个经理人可以同时影响很多人时。 2. 当一个经理人一 个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生长远的影响时。 3. 当一个经理人所提供的技术、知识或 信息，会对一群人的工作造成影响 标注（粉） | 位置 710 所以，为了提高管理活动的杠杆率，你一定得把“时效”的重要性 标注（粉） | 位置 714 经理人每次传授知识、技能或其价值观给部属，都会是高杠杆率活动，尤其当这些人再将他们所学到的 传授给其他 标注（粉） | 位置 733 事实上，拖延决策经常等于作了一个错误的决策。绿灯不亮就表示仍旧还是红灯，而整个组织的工作可 能因为拖延决策而停顿。 从以上的例子可知，“愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的 负杠杆率。如果只是业务培训没做好，再糟也只不过是重新开办培训课程。但如果是士气不振或是拖延 决策这样的情况就难救了， 因为它们对一个组织的影响极为广泛又 标注（粉） | 位置 737 上级干涉是另一个常见的负杠杆率活动。这种情况通常是经理人利用他们的职权或经验，过度参与部属 的工作，因此剥夺了部属实际执行的机会。举个例子，一个资深的经理看到一项指标显示了一个不好的 趋势，于是他设计好一套详细的活动方案交给原先应该负责的人—这就是上级干涉。 通常来说，上级干 涉表示上级用了太多技能性的指令（不管他是不是真的懂）。负杠杆率的产生来自于这样的情况发生得 太频繁时，下属可能因此变得像缩头乌龟一样畏首畏尾，渐渐失去了解决问题的直觉，并转而求助其上 司。因为在这样的循环下，整个组织的产出必将减少，上级干涉理所当然地便是负杠杆率 标注（粉） | 位置 751 管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意 地去做。对我而言，留心顾客的抱怨具有极高的杠杆 标注（粉） | 位置 757 授权人”和“被授权人”的关系间有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和 解决问题上有一套彼此认同的方法。这个必要条件经常被忽略。如果这两者间没有一些相同之处，那么 只有