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企业績效管理体系 第一節 企业績效管理的概念 一. 企業績效的概念 績效(Performance),也稱為業績,成效等,反映的是人們从事某一种活动所產生的成績和成果. 只要有需求,有目標,就有績效. 企業績效包着两層意思 組织績效(組织最終运營管理的成果) 个人績效(个人是否按照規則去做事) 它們之間并不是孤立的。 个人績效是由員工个人的職業化行為所决定的. 团隊績效主要是由团隊合作的程度所决定的. 績效矩陣 二.績效管理的概念 績效管理本身代表着一种觀念和思想,代表着對于企業績效相關問題的系统思考. 根本目的是為了持續改善組织和个人的績效,实現企業戰略目標. 績效管理的觀点有三种 (1)績效管理是管理組织績效的一种体糸. 包含三個過程：計劃,改進和考察 (2)績效管理是管理雇員績效的一种体糸. 用循環過程來描述. 具有多种形式 (3)績效管理是把對組织的管理和對雇員的管理結合在一起的一種体系. 績效管理是對各個層次的績效進行綜合管理。 兩個主旨： 系統思考，持續改進 績效管理:計劃,改進和考察 績效管理:計劃,評价和反饋 第二节 以戰略為導向的績效管理体系 一.目前績效管理中的常见問題 （1）企業績效管理与企業戰略相脫節 （2）績效管理成了人力資源部门的責任 （3）績效指標設置過於繁瑣或單一的現象并存 （4）過於關注企業短期績效而忽視長期績效 （5）績效考評結果僅僅服務于獎金分配 （6）溝通不足造成績效管理遭遇抵觸 二、以戰略為導向的績效管理體系 1、績效管理體系構建的假設 企業價值觀明確且得到所有員工的認同 戰略規劃明確清晰 組織結構設計合理高效 有足夠的領導力去發動變革且各級管理者對績效管理的基本思想和理念是理解的 已經建立了分層分類的人力資源管理體系 2、績效管理體系的意義 使公司的戰略目標在全體員工達成共識并引導全體員工為整體目標的實現和企業的可持續性發展作出貢獻 通過持續的績效管理循環，是企業全體員工能自覺有效地承擔起各自的責任，按職業化要求盡職盡責地完成任務 為薪資調整、績效薪資的發放、職務晋升等提供決策依據，激發士氣 通過績效評估和溝通反饋，為員工績效改進、培訓計劃制定提供參照 有利於強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬 2、績效管理體系的構建思路 績效目標和計劃應該如何制定？ 執行過程中，管理者應該做什麽？ 考核階段，管理者應該做些什麽？ 考核之後，考核結果應該如何應用？ 整個考核過程，如何保證所做的一切都能夠改進員工的行為？ 以戰略為導向的績效管理体系結构圖 三.績效管理与人力資源的關係 績效管理涉及企業規劃的分解,各級考核者和被考核者充分沟通确定目標責任和工作計划,通過績效監控系统對企業各層級的績效狀况進行監控并為各級管理者提供决策支持,進行经營檢討,這些事情都不是人力資源部门能夠承担的. 各級管理者在績效管理实踐中的責任和作用 從績效角度看人力資源管理： 1、使員工具有創造高績效的能力 通過選拔、培訓等方式實現 2、使員工處於高績效的狀態 通過激勵、控制、培訓、創造員工滿意等實現 績效管理体系与人力資源管理体系關系圖 第三节 关键绩效指標体系 一、 关键绩效指標体系的概念 关键绩效指標体系(Key Performance Indicators, KPI)是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行效果的监测指针。 二、企业绩效评价指标体系的演进过程 经营绩效评价指标体系创新时期(20世纪90年代---) 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的, 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现, 非财务指标日益显得重要 财务绩效评价时期(约20世纪初--20世纪90年代) 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 成本绩效评价时期(19世纪初--20世纪初) 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段 三、平衡计分卡 1. 平衡计分卡概述 1992年，罗伯特.S.卡普兰(Robert S.Kaplan)大卫.诺顿(David P. Norton)创设 平衡计分卡以企业的战略为基础, 并将各种衡量方法整合为一个有机的整体, 它既包含了财务目标, 又包含了顾客角度, 内部流程, 学习和成长的业务指标, 使组织能够一方面追踪财务结果, 一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形