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企业业务流程重组调研报告 　　业务流程重组是我国企业发展的必由之路　　摘要:业务流程重组(BPR),是20世纪90年代以来发生在企业管理领域里的一场革命。这场管理革命,不仅是很快风靡了全球,而且对企业的经营管理方式、管理者的思维理念等均产生了强烈冲击和深远影响。已成为当代众多企业的共同选择。　　关键词:业务流程重组企业管理模式企业变革　　业务流程重组(BPR)作为一种有意识或无意识的企业管理活动,应该说自以劳动分工为基础的工业革命发生后就已存在,但作为系统指导企业管理变革行为的理论与方法,则形成于20世纪90年代初。　　业务流程重组提出的时代背景　　20世纪初,泰勒将亚当·斯密的理论运用到对工人的管理上,通过对人机问题研究,第一次把时间效率、作业方法与作业标准等管理思想应用于企业管理,确定了科学化管理制度——泰勒制,由此代替了过去的经验式管理,使工业劳动生产效率大幅度提高,并形成了高工资与低生产成本并存的局面。　　1908年,享利·福特将劳动分工原理应用于生产作业中,设计出世界上第一条汽车生产流水线,实现了标准化的大规模生产,提高了企业效率。流水线虽然使每个工人的工作都简单易学,但劳动人员的组织协调和生产过程的组合管理却因此变得异常复杂。原有的管理方式显然跟不上高效率的工厂运行。几乎与福特同一时期的通用汽车公司总裁阿尔弗雷德·斯隆,为了解决生产过程中的组织管理问题,将劳动分工原理应用到企业管理中,把管理人员依照专业分工组合到相应的职能部门,如采购、生产、计划、销售、财务、人事等职能管理部门,企业逐步形成了一种按职能部门划分的、标准化的、金字塔式的集权控制模式,即“科层制”管理模式。　　依据“劳动分工”与“管理职能分工”原理建立的这种“科层制”管理模式,适应了工业经济时代生产规模的急剧扩大、有利于提高企业生产效率,在这种大规模生产管理方式的推动下,很快将工业社会从“短缺经济”推向了“过剩经济”,成功地建立起以物质财富极大丰富为特征的现代工业文明社会。　　伴随着“过剩经济”时代的到来,尤其是近二十年来,现代科技的快速发展与信息技术的广泛应用,人类社会又从工业经济时代迈入到信息时代。在这一新的时代背景下,企业所处的商业环境发生了前所未有的变化,无论是顾客需求、产品生命周期,还是市场增长、技术更新速度、竞争规律等等,几乎没有一样可以预料或保持不变。尤其是客户、竞争和变化(简称为“3C”)这三股力量,日前成为决定或影响企业命运的关键因素。[6]　　总之,信息时代是一个以“客户”、市场为导向、以“变化”和“竞争”为特征、以　　公司业务流程重组工作组，希望通过更好支持销售工作，增加销售额。于是设计了一次全面综合调查，要求公司后勤服务的内部顾客，主要是销售人员对一系列现有服务的特性及水准进行评价。　　·先由最佳业务员指出哪些后勤服务特点对销售影响最大。　　·然后对提供上述服务的流程进行评价，确定现有或可能达到的服务水准，以便使综合调查中要检查的服务水准切实可行。　　·接着把综合调查表发给公司所有300名业务员。　　这项全面综合调查的结果，产生了一系列图表，罗列了每一项后勤服务特性的“效用”。图中曲线表示业务员用“效用度”对某项变革带来的好处所做的评价。这种效用度可以测出对产品或服务进行这种变革与进行另一种变革相比，会给顾客增加多少满意度。这一综合分析，可以帮助经理人员确定两种可能的变革，哪种更有价值。　　然后，公司根据调查结果，开始对支持销售的后勤部门进行流程重组。他们用服务水准的变化带来的满意度变化，除以变革的成本，来决定各种可能变革的优先顺序。　　例如，调查中，业务员指出，后卫服务部门迅速通报顾客状况的变化，要比对顾客的保险估价查询迅速反应更重要。于是，他们指定一个保险费管理小组负责在当天之内通知业务员，应如何与某位顾客打交道。　　这种做法，不仅提高了后勤支持人员的作用和工作效率。更为重要的是，大大增加了发现新销售机会的可能性。销售顾问可在当天接到顾客电话查询保险费率的通知，而不会拖到十天之后。这样，从发现销售机会到业务员直接接触到顾客这个时间周期就缩短了，从而增大了成交机会。　　案例三：消除无法入帐的财务费用　　建立顾客导向的公司，最大难题之一就是确定提供什么样的后勤支持服务，以及这种服务的合理成本是多少。　　一个大型零售公司要求其后勤服务部门学会以顾客为导向。这些部门包括财务、人力资源和管理信息系统。问题是，这些后勤服务部门，特别是在没有别的该类服务存在的情况下，应该如何来评估内部顾客的需要，如何保持服务水准与成本之间的必要平衡。　　该零售公司的行政总监知道，应该有更为客观的方法来设计规划后勤支持服务。第一步是由后勤部门的成员组成工作小组，确定各部门主要的工作内容及各自具体的内部顾客。例如