中冶长春矿产公司管理层激励机制.doc

中冶长春矿产公司管理层激励机制 第3章中冶长春矿产公司管理层激励机制分析 3.1中冶长春矿产公司管理层现状机问题分析 中冶长春矿产公司隶属于中国冶金科工集团有限公司（中文简称中冶集团， 英文简称MCC），是国务院国资委监管的特大型企业集团，是中国冶金工业的开 拓者和建设者，先后承担了宝钢、鞍钢、武钢、攀钢等国家主要钢铁工业基地的 建设任务，为中国冶金工业的发展立下了卓越功勋。 至2008年，中冶集团拥有总资产2027.66亿元，经营收入达到1651.81亿元， 拥有各类技术和管理层人员超过50000人。2008年，在美国《工程新闻记录》（ENR） 公布的“225家全球最大承包商”中，中冶集团排名第12位，在中国企业500强 排名第32位。2009年，由美国《财富》杂志评选的世界企业500强中，排名第 380位，在中国企业500强排名第27位。此外，中冶集团是全国企业文化建设先 进单位，已成为中国企业文化建设示范基地。 3.1.1公司组织架构 中冶长春矿产公司组织架构如图1所示： 公司以矿业公司为运营基础，矿业公司于2006年成立直营公司；物流中心主要 负责的工作是公司的材料配送；特许连锁中心则主要负责对加盟企业实施管理职 能；职能中心则是集团公司的管理工作，包括人力资源、财务以及工程管理和品 牌的推广。 3.1.2公司管理层现状 中冶长春矿产公司管理层人员主要分布在以下三个职能团体中：董事会、党 委以及经营班子。董事会主要成员包括：董事长一名，副董事长两名，董事五名； 党委则主要包括党委书记一名、党委副书记两名、党委常委六名；经营班子则主 要包括总经理、副总经理以及各部门经理。其中各管理层成员在管理层的职能并 不是唯一的，以副董事长王为民为例，在担任公司副董事长的同时还担任公司的 总经理以及党委副书记。 公司的高层管理人员也即副总级以上管理人员的主要职责是制定组织的总 目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。高层管理人员在与 组织外界交往中，往往代表组织，并以“官方”身份出现。高层管理人员是整个 公司战略的制定者，决定公司发展的方向。中层管理人员也即部门经理以及副总 级以下的管理人员的主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督 和协调基层人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员直接面对的是从事 具体工作的基层人员，更注重日常的管理事务，中层管理人员的工作相对繁杂琐 碎些。 在公司具体的运作过程中，中冶公司采取层级式管理即高层与中层管理人员 是直接的上下级统属关系。高层管理人员面临的直接下级就是中层管理人员，而 中层管理人员面临的是基层人员。这样每一级管理人员都存在需要向其汇报工作 情况的下级，同时也有需要向上汇报工作情况的上级，在国企中这种上下级的统 领汇报关系极为常见。层级式管理的优点在于运行简单，目的明确，能够保证整 个公司上下步调一致，避免公司运营过程中出现混乱状况。 3.1.3管理层存在的问题 （1）人员流失率逐年增高 公司内部中管理层的流失率常年来一直呈现偏高态势，从公司HR部门所统 计得数据来看，这个问题是确实存在的，直接影响到了公司的经营和运转。13 （2）管理模式短期化 中冶长春矿产公司的考核以年度为一个周期，比较注重短期激励，这种设置 导致管理层管理行为的短期性。大部分管理层比较注重的是当前的状况，很少有 人去考虑公司未来的经营状况，严重阻碍了公司未来的发展战略。这也意味着， 管理层对于未来发展的投资将承担较大的风险，致使部分分公司的经营者在开发 新项目、广告的投入等决策目标上都会将现阶段利益最大化列为重点，不投新项 目（初期不盈利会占用成本）、少投广告（广告的收益不是出现在现阶段而是在 未来发生的)是大多数分公司管理层的直接做法。虽然可以维持现状但这种做法对 于公司长期的运转及发展都是有害无利的。 （3）全局意识淡薄 目前，公司在不同城市的分公司的经营状况差异很大，经营状况好的地区的 利润是落后地区的数倍，管理层收入的差距同样过大。从目前状况来看，公司在 分公司的总经理层次方面的人才缺口很大，在经营状况好的区域，即使副总的收 入也远远高过经营状况较差的总经理的收入。因此，人力资源部门经常出现宁愿 做运营状况好的地区低职位的销售人员也不愿做运营情况差的高职位管理人员 的情况。这种情况使得很难有在经营优势明显的分公司的人才愿意担任经营条件 落后地区的管理层，因为大多数经营状况优越的人员不愿放弃目前的利益。这种 以自我利益为先导的现象严重阻碍了公司整体的正常运营，归根结底在于公司的 管理层缺乏以公司整体利益为主的全局意识。 （4）人才储备匮乏 近几年来，公司快速发展，规模不断扩大，市场份额日趋增多，因此保持持 续发展是现阶段公司发展的战略重点。这就使公司急需经营管理方面的人才。但 从当