企业成长与价值链变革战略.pptVIP

ESIA原则的主要适用对象 清除 简化 整合 自动化 过度供应 过量生产 库存积压 活动间等待 活动重复 空闲待工 故障与缺陷 无效动作 反复检验 跨部门协调 单据 程序 人际沟通 相关性强的活动 团队 供应链合作伙伴 数据采集、传输、分析 乏味与危险的工作 价值链变革战略：两个案例 “小器之王”圣雅伦。 背背佳的崛起。 蓝海战略 钱?金与勒妮?莫博涅合著的《蓝海战略》刷新哈佛商学院出版社国际版权记录（不到半年27种语言）。 “红海”（Red Ocean）：现存已知市场。 “蓝海”（Blue Ocean）：待建未知市场。 课堂讨论 发现并开辟一片蓝海确实不易，但可悲的是，企业发现：蓝海很快变成红海。如何才能避免“蓝海不蓝”的现象发生呢？ 危机管理 麦克纳马拉：今后的战略将不复存在，取而代之的是危机管理。 突发性：突发事件。 危害性：对企业基本目标构成威胁。 公众性：公众关注；新闻素材；媒体炒作。 紧迫性：火山效应；涟漪效应。 二重性：化危为机。 危机意识 来自英国皇家空军的统计。 张瑞敏：永远战战兢兢，永远如履薄冰。 预防胜于治疗 扁鹊治病。 沉静领导（巴达拉克）。 危机预防与危机处理 危机预防：危机管理计划。 危机处理：快速反应；主动沟通；安抚利益相关者。 格兰仕： “价格屠刀”是否变钝？ ——价格屠夫论 “价格屠夫” ——价格杀手论 “价格杀手” ——价格大鳄论 “家电大鳄” ——价格鲨鱼论 “大白鲨” ——价格虎狼论 “中国狼” ——价格不败论 ——价格武器论 格兰仕降价备忘录（1） 1996年8月，第一次降价，平均降幅40%，推动微波炉在国内的普及，产销65万台，市场占有率超过35%。 1997年10月，第二次降价，降幅在29%-40%，市场占有率扩大到47.6%，产销量增至198万台。 1998年5月，以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价，逐步将市场重心转移到海外。年产量达到450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂家之一，国内市场占有率达到60%以上。 2000年6月，第四次价格大战，降幅达40%，以五朵金花系列等中档机为主。 格兰仕降价备忘录（2） 2000年10月，第五次降价，直指高端市场，黑金刚系列降幅接近40%，国内市场占有率高达76%，国际市场占有率突破30%，晋升家电出口二强。 2001年4月，推出300元以下微波炉，令淡季市场空前火爆。 2002年1月，数码温控王系列降价30%，高档机价位直逼其他品牌中低档产品。 格兰仕降价备忘录（3） 2002年2月，打响空调价格大战第一枪，对近20款主力机型降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。 2002年3月，黑金刚系列中高档微波炉最高降幅超过30%，平均降幅约25%。 2004年3月，在钢、铜、铝、电价格连续上涨的背景下，光波炉降幅高达57%，有的甚至高达70%。 格兰仕价格战的特点 持之以恒地坚守价格战 连续降价 大幅度降价 主动降价　 价格战的效果 迅速扩张为国内微波炉产业的龙头老大 坐上全球市场份额第一的宝座 树立了格兰仕品牌 形成了独特的成本文化 推动了中国微波炉产业的发展与成熟 造福了中国消费者 形成了恐吓效应和成本壁垒：将海尔、荣事达等对手排斥在外 格兰仕的市场占有率 年份 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 国内市场 25.1% 34.5% 47.6% 61.43% 67.1% 国际市场 年份 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 国内市场 76% 70% 国际市场 30% 35% 45% 近50% 成本领先战略的实现途径 1. 生产的规模经济性 微波炉在中国是曙光初现的产业：大家电普及；微波炉市场基数小（1993年仅20万台）；增长速度快；对手弱小（1993年龙头老大蚬华内销规模12万台，大部分在上海）。 1991-1993年，实施战略转型，卖掉年赢利上千万元的羽绒厂、毛纺厂，引进全套先进的生产设备与技术。 格兰仕规模扩张历程 （万台） 年份 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2004 规模 1 10 25 65 198 450 1200 1800 规模—降价—规模—降价：良性互动 当规模达到125万台时，将出厂价定在80万台企业