管理学原理 第五章 组织.pptVIP

第五章 组织 第一节 组织概述 一、组织的概念 巴纳德:正式组织是有意识地协调二个以上的人的活动与力量的体系 卡斯特:环境分系统、技术分系统、结构分系统、社会心理分系统、管理分系统的集合 Entity(实体)——Organization（组织）按照一定的宗旨和目标建立起来的集体 三要素：目标、一群人、系统化结构 本质：为实现共同目标而采用的一种手段或工具。 Process（过程）---Organizing(组织)：为实现组织目标对组织资源进行有效配置的过程 具体而言，组织职能是指根据组织目标，把各项要素和活动加以分类和归并，设计出合理的组织结构，配备相应人员，并进行分工、授权、协作的过程 二、组织的类型 按规模分：小型组织、中型组织和大型组织 按社会职能分：文化性组织、经济性组织和政治性组织 按是否有正式分工关系分：正式组织和非正式组织 按组织层级与管理跨度分：垂直型组织与扁平型组织 三、组织的功能 定位功能：任务定位和人员定位 目标功能：岗位及目标 制约功能：职权与职责 协调功能：有机统一体 四、组织的作用 组织的基本作用可以概括为以下两个方面： 人力汇集作用 人力放大作用 二、组织设计应遵循的一般原则 部门化原则 部门化是在管理劳动横向分工的基础上进行的，是在水平方向上对组织进行划分的。部门化即管理者对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组的过程，按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 四、顾客部门化 1、含义：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 2、优缺点 优点：可以满足目标顾客特殊而又广泛的需求； 缺点：需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员； 五、流程部门化 1、含义：按照工作或业务流程来组织业务活动。 2、优点：能充分发挥集中的技术优势，易于协调管理；简化了培训，会产生较为明显的学习经验曲线效应。 3、缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于“多面手”式管理人才的培养。 等级化原则 1、管理幅度与管理层次 含义： 管理幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。 管理层次：从组织最高层的直接主管到最低的基层工作人员之间形成一定的层次。 关系：组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。 2、 两种组织结构形态及特点 （1）扁平式组织结构： 优点：层次少，节约成本；信息沟通和传递速度较快，信息失真度较低。 缺点：管理幅度过大，增加了主管对下属的监督、协调和控制的难度。 （2）锥型式组织结构： 扁平式组织与锥型式组织示意图 高层管理幅度小 能力 通信手段 集权与分权相结合原则 集权就是组织的决定权大部分集中在最高层。所谓分权就是组织的决定权根据职务上的需要分到各阶层。 授权 授权的必要性 授权的优点 授权的缺点 有效的授权 授权的必要性 人的能力(时间)是有限的 可调动下属的积极性 授权的优缺点 授权的优点 --上级集中精力抓大事 --下级有积极性,也得到锻炼 --下级有时更了解情况可以迅速行动,提高效率 分权的缺点 --容易失控 --容易产生官僚 有效的分权 下放的权力要明确 考虑下级的能力 统一指挥原则（案例） 一个真理: 任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处. 权责对等原则 权力:支配资源的能力 责任:对后果应承受的义务 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的权利 权力大于责任:滥用权力 责任大于权力:巧妇难做无米之炊 职务说明书 市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查； 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施； 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估； 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； 负责组织收集主要竞争对手情