2014年浙江XX节能门窗公司绩效管理方案二.docVIP

浙江瑞明节能门窗有限公司 浙江瑞明节能门窗有限公司 绩效管理方案 绩效管理方案 管理咨询有限公司绩效管理不是单纯的考核 绩效管理的着眼点不在于事后的业绩检查和结果确认,绩效管理作为一个连 续的过程,其重要性在于:它在公司内建立了关于工作目标共识,着力于使 员工按照公司的目标不断地改善个人业绩,从而推动部门业绩和公司业绩的 不断提升 2成本目前的绩效水平 绩效改善的潜力或目标 绩效考核:特别注重精 改善措施 确衡量现状与目标之间 的差距 绩效管理:特别注重如何 进行有效的绩效改善和提 升 时间效率 质量 3实施绩效管理对公司及个人意义重大 对公司的意义 对个人的意义 ?是公司战略实施的载体 ?明确公司对自身的期望 ?是构建和强化公司文化的工具 ?清楚地了解如何提高实现目标所需的 ?是公司内价值分配的基础 能力 ?是提升管理水平的有效手段 ?获得绩效辅导与反馈的机会提高各级管理者的管理水平 ?获得合理回报和发展提高的机会暴露公司存在的问题 4从公司战略出发建立起瑞明的绩效管理体系 瑞明战略目标分解 部门、岗位指标匹配 本方案将从三大方 面建立瑞明公司的 部门、岗位目标设定 绩效管理体系 瑞明战略 指标设定 主体内容是相关的考核办法 制度制定 绩效管理 大流程 体系调整 年度考核结束后,由人力资 源部牵头,听取各部门对绩 考核实施 由人力资源部牵头,组 效管理体系的意见,对公司 织员工绩效考核的实施 考核体系进行评估与调整 考核应用 结果沟通 考核结果紧密的与员工的 考核结束后,上级主管及 薪酬、晋升、轮岗以及职 时将考核结果与员工沟通 业发展联系在一起 给予员工一定的反馈与申 诉的时间 5本绩效管理方案的总体特点 1. 科学地制订公司、部门和员工的考核指标; 2. 将个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合; 3. 自上而下分层考核; 4. 通过对考核办法以及考核结果应用办法的合理设计,使考核体现出更多的 激励因素; 5. 通过对员工能力的考核和实施真正的绩效管理过程,使绩效考评成为一个 促进员工不断自我发展和提升的过程 6 一、瑞明公司绩效考核 K P I指标体系 目 二、瑞明公司绩效考核办法 录 三、绩效考核的实施与后续工作 7公司需要通过对关键业绩指标(KPI)的控制来实现战略目标 KPI KPI 公司战略目标 公司战略目标 战略路径 战略路径 战略举措 战略举措 ?财务指标(略) 差异化竞争 差异化竞争 加强研发 ?新产品开发数 ?专利申请数 ?新产品销售率 加强营销 ?市场研究报告质量 ?客户投诉处理及时率 整合经营模式 整合经营模式 加强品牌 ?布点计划完成率 推广 中国中高档门窗 中国中高档门窗 ?品牌策划方案质量 行业第一品牌 行业第一品牌 提高产能, ?客户服务满意度 改善生产 管理 ?产品质量稳定率 低成本竞争 低成本竞争 ?及时交货率 加强财务 ?应收款回收率 管理 ?招聘成功率 加强 H R管 ?关键岗位人才流失率 策略性开拓 策略性开拓 理和企业 文化建设 区域市场 区域市场 ?…… 8K P I是公司重点和可控的考核指标,因此是有效和有价值的 考核指标是公司经营目标和员工工作目标的直接体现,但不是所有考核指标都 是有效或有价值的,考核效果会因为考核指标的重点不突出、注意力分散、有 较多重复而适得其反,因此对所有指标进行考核在管理上是行不通的 通常,KPI数量应控制在7-12个之间 而 K P I的显著特点是 ?突出重点:对公司效益和业务管理重点影响大(这样,考核才有现实意义) ?可控:必须与部门和岗位的努力密切相关,部门和员工通过努力可以达到(这 样,根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理) ?有较大改善潜力:或者与最佳做法之间的差距较大,或者是波动性较大 9KPI体系的建立必须关注三个问题 ?计算方法必须是直接的 简单并可量化 ?使用的参数必须是量化或可量化 的,即可将定性的数据转变成量 化的结果 易于得到数据 权重设置适当 ?过高的权重易导致该员工“抓大放小”对其它 ?数据必须是易得且易懂的 与工作质量密切相关的指标不加关注同时会 ?理想情况下,数据可以直接从 使员工考核风险过于集中,万一不能完成指 已有的数据库中得到,从而避免 标,则整年的薪酬会受很大影响; 重复输入 ?权重太低将使员工放弃对相关工作的重视 ?权重设置一般在5-30%之间 10K P I不能只包含财务类的结果性指标,还应包含过程性指标 过程和原因 目标和结果 组织与员工的 学习与成长 财务业绩 内部运作效率 取得好的结果要 从好的过程入手 市场竞争力与地位 结果性 K P I 过程性 K P I ?新产品开发数 ?销售收入 ?客户投诉处理及时率 ?净利润 ?及时交货率 ?投资回报率