扁平化管理跟商业银行组织结构的创新文档.docVIP

扁平化管理与商业银行组织结构的创新 作者：万静芳 摘 要：现代商业银行的组织结构主流模式包括传统的总分行制模式和新兴的扁平化组织模式。当前对我国商业银行组织结构进行扁平化组织再造的呼吁日益激烈，基于扁平化模式下如何加强内部控制，以保证商业银行经营管理持续健康发展。本文首先从上述两种组织结构模式的比较入手，进而对两种模式下的组织结构控制进行比较评价，提出在扁平化模式下进行组织结构控制创新的对策建议。 　　从全球的经验来看，银行业务的发展基本上是沿着地域、产品和客户这三个维度进行的，与此相对应，银行的组织结构也基本上是以处理和管理这三者的关系来进行组织的。在过去的半个世纪中，国际性银行业的典型组织结构随着市场竞争环境的变化，经历了从以地域为中心的组织结构到以产品为中心的组织结构，再朝着以客户为中心的组织结构发展。 　　一、三种典型的银行组织结构 　　以地域为中心的组织结构有两种，一是单一银行制，二是分支行制，其都是按照地域来进行机构设置和管理。银行的管理是按照区域进行的，在每一个地区有一个最高授权人，其负责该地区的所有业务的开展。但是单一银行制是分支行制的特例，仅在美国由于法律上的原因出现，虽然曾经一度占据主导地位，但目前由于相关的法律限制已经取消，采取单一银行制的银行数量已经越来越少，因此在此不多加讨论。 　　以产品为中心的组织结构是按照银行的业务和产品来设置部门机构，银行的业务开展是以产品线为主导的，每一条产品线都有一个最高的负责人，其负责该产品线内所有的业务在银行所涉足的区域内的运营。国际性银行由于其活动范围的广泛，同时也存在按照地区或国家设置的机构，但是在实际的经营中，产品线的负责人拥有业务决策权力，而区域负责人只拥有协调的权力，即在产品和区域两维中，决策权力的分配是以产品线为主，以区域为辅。这种组织结构以花旗集团、汇丰银行、德意志银行等国际性银行的矩阵式管理为典型。 　　以客户为中心的组织结构是按照不同客户群来设置部门机构，银行的业务开展是以按照客户设置的战略业务单位(SBU)为主导的，每一个客户战略业务单位都是相对独立的运作主体，可以存在产品和地区的子战略业务单位。这种组织结构刚刚产生，尚未完全成熟，也尚未被广泛采用，典型的例子是荷兰银行2002年开始实施的战略业务单位模式。 　　从国际性银行的实践来看，表面上荷兰银行与其他国际性银行都是采取战略业务单位的模式，但是，以花旗银行和荷兰银行的对比就可以看出，花旗银行的战略业务单位模式中产品主导的特征非常明显。虽然一级战略业务单位是以客户为标准进行划分的，但是二级战略业务单位拥有很大的业务权力，并且还有地区的横向层面，具有很明显的矩阵结构特征。而荷兰银行则是以客户群形成最高层次的战略业务单位，然后在其下根据客户群的特点形成产品和/或地域的子战略业务单位，由此在集团内部形成三维——客户、产品和地域的战略业务单位结构。并且，二级产品战略业务单位业务权力相对较小，不存在横向的地区层面，是比较完全意义上的战略业务单位。 　　二、影响银行组织结构的因素 　　(一)市场环境的影响 　　银行组织结构的发展演变是与银行所处的外部市场环境的变化密切相关的。研究表明，集中化决策和官僚化流程的组织结构，比较适合那些在相对稳定的市场环境下经营的公司，相反在一个持续变动着的市场环境下能够成功经营的公司，其组织结构都是以分权化决策和灵活性的流程为特征的。[1]在相对稳定环境下成功经营的公司，其对各种活动的协调主要是通过相对集中化的公司层级来进行的，这在一定程度上依赖于经理人员的直接接触和正式的书面指令。而在一个更加动态环境下成功经营的公司，其对各种活动的协调既通过层级式的接触和书面指令，同时也通过一体化的部门(integrative department)和永久性的功能交叉的小组(permanent cross-functional teams)。[2]银行的管理组织结构的演变也符合这一研究结论。 　　在20世纪80年代以前，由于比较严格的金融管制，金融市场相对稳定，各种类型的金融机构都有各自相对独立的经营范围，并且由于利率管制使利差空间相对固定，银行之间的竞争程度并不激烈，市场环境的变化很小。在这个阶段，除了美国由于法律原因部分州实行单一银行制度之外，分支行制是银行组织结构的基本形式。但是，从20世纪80年代开始，由于不断出现的金融创新使各类金融机构的经营领域开始出现交叉，并且金融管制逐步放松，利率逐渐自由化使得银行市场的竞争进一步加剧。同时由于利率放松和金融工程的应用，银行市场变化的速度加快。在这种情况下，对于规模庞大的银行而言，传统分支行制下的集中决策结构已经很难适应外部市场环境的变化，银行的决策必须适当分散以适应不断加快的外部变化。 　　(二)银行经营范围的影响 　　Alfred D.Chan