余世维精典讲义-突破人才瓶颈.pptVIP

　1、要善于示弱。智者示弱，愚者逞强。 　　2、光而不耀。以柔克刚，以静制动 　　3、有权力才有权利，有实力才有势力 。 　　4、交流，理论上相互的，而现实中是单向交流，说白了就是强势文化。 　　5、提出问题很容易，解决问题很难。 　　6、十里不同风，百里不同俗。 　　7、不在其位，不谋其政。 　　8、痛苦来自比较之中。 　　9、什么是高人？是制定规则的人，而不是对规则说三道四的人。要创造机会，制定规则！ 　　10、有所为而有所不为。 　　11、富兰克林法则：当你和别人接触时，畅所欲言永远有限制条件；谨记在非原则问题上不 要轻易否定别人（不要对别人说“不”）；否定即伤害。 　　12、“Say no”是伤害人际关系的捷径。 　　13、吃了亏了思维方式才会变——晚了！ 　　14、勇敢地赞美别人，关于发现对方的优点并肯定。 　　15、高尚的人把快乐带给别人。 　　16、真正善于沟通的人不拿自己的标准要求别人。 　　17、交往要以对方为中心。 　　18、要懂得向别人表达敬意，尊重别人是一种教养，尊重别人就是尊重别人的选择。 　　19、用自己的标准去考核别人——行不通。 以上的课程，更多的是一种“术”的东西，真正的知识需要大家用心去“品”， 更多的知识就像“功德”一样，一千个眼中有一千个蒙娜丽沙。我们现在学到的东西，都仅仅是一个了解，更多的，我们要试图去寻求甚至创造一种属于自己或适合自己的学习方法，培养一种热爱学习的理念。这才是大学教育最重要的价值。 此资料整理自：余世维网站 ( ) 提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？ 2.高管应该怎样去盯一下“准人才” a.小心他最容易出错的地方 b.收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行 c.随时在他旁边以任何的形式提醒他改善缺失（即时帖、随时随地检讨，不要什么都要到会上去说） 通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨开会，而且不喜欢下红头文件，他经常在口袋里放着3M的立可贴，看到问题就写下贴在别人电脑上、办公桌上或者墙壁上。 只要在公司看见这个员工，他就会上去问自己的纸条有没有解决。 此资料整理自：余世维网站 ( ) 思考 什么样的人才可以被称作“准人才”？ 有可以肯定的绩效和能力 还有可以发展的空间 人机关系和团队协作良好 提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？ 此资料整理自：余世维网站 ( ) 即便是人才，还有等级和功能之分，要知道他的弱点和极限？ －－这世上没有完人，一件事情不可能所有人都会，一个人也不可能会所有事情 此资料整理自：余世维网站 ( ) HR为什么不受重视 1.HR不懂公司产品和市场 2.HR往往重视过程而不是价值 3.过分强调规章制度，缺乏变通 4.关注消极工作：薪资、考勤、出差 没有关注积极工作：对的人用在对的地方 是否“老板，我觉得张经理不适合现在的位子，以及为什么不适合” 思考每一个人的职能极限 最多做到经理的人，就不要提拔副总 不要超过他个人的职能极限 会导致 集体平庸化 把一个优秀的经理提拔成一个平庸的副总，然后导致集体平庸化 如果提拔错了，要记录下来，分析，下次注意 公司发展有不同阶段，对人才需求也有不同的要求，你会不会区隔你的人才？ －－打天下与治天下不同，小饭馆与大饭店的掌厨也是不同的 此资料整理自：余世维网站 ( ) 1.按照发展阶段不同，我们需要不同的人才 a.创业阶段需要 任务导向型人才 能让公司生存人才最需要 b.立足阶段需要 作业导向型人才 能够制定工作规范的人才最重要 c.成长阶段需要 竞争导向型人才 能使公司产品差异化的人才最需要 d.扩张阶段需要 标杆导向型人才 能够帮助公司形成文化和具有战略前瞻性的人才最重要 e.成熟阶段需要 变革导向型人才 具有创新精神、大胆革新的人才最重要 此资料整理自：余世维网站 ( ) 公司在一、二阶段，不要使用三、四阶段的人才 公司到了三、四阶段，对于还停留在一、二阶段的人才不要留 此资料整理自：余世维网站 ( ) 2.对于完成阶段性任务的战友如何安置 a.增加年供但不升迁 b.派研发中心或顾问群 c.转战第二相关专业 d.增派特别助理 e.只担任董事或股东 此资料整理自：余世维网站 ( ) 思考 杯酒释兵权 a.指出他的瓶颈 b.要求他接收再教育 c.给他好听的头衔但不要委以重权 d.事前做好有关规定，包括年龄限制等等 e.动之以情，在愉快的场合劝说 人才也有不像人才的时候？ －－君子慎其独也 此资料整理自：余世维网站 ( ) 1.人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺。 a.凡人最明显的一个特质就是先想到“自己” 自私、自我、自大 b.公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范 c.对