跨国经营战略案例.ppt

勾四清 国际市场的进入模式 国际市场进入模式 出口（屯河、美克） 技术授权（CDMA） 特许经营（同仁堂） 合资经营（广药） 国外独资经营（海尔） 其他进入模式——非股权安排 管理合同、国际分包合同、工程承包合同 跨国公司的发展阶段 国际化战略的选择 国际化经营战略 国际战略（宝洁、长虹） 生产销售在外，开发在内 适用：成本压力和当地市场压力双低 多国本土化战略（伊莱克斯、三星、海尔） 以各国国内市场为主 开发当地机会 适用：本地压力高，成本压力低 全球战略（可口可乐） 目标市场：全球市场 产品少规模大 适用：成本压力高，本土压力低 跨国战略（GM、波音） 目标市场：全球市场 产品品种：多且差异 资源共享 适用：成本压力和本土压力双高 万向与UAI初享购并红利 2001年年初，美国股市“打喷涕”，UAI公司股票缩水90%，原因是该公司竞争激烈，制造成本偏高 此时，万向集团美国公司并购UAI，在美国拥有上市公司，完成与国际市场的对接 利益 获得采购定单 利用其技术 资源重组，利用渠道网络 在中国完成生产 广药一脚跨进欧共体 合资 2001年10月，广州药业（中国最大中成药制造商）与英国欧普曼公司合资成立广州药业（英国）有限公司（设在伦敦） 出资： 广药：广州药业和采芝林品牌在欧共体的独家使用权作价出资，占20% 欧普曼现金出资占80% 经营范围 中医药、天然保健品和营养补充剂的销售 开设连锁店（50家） 利益 经营风险小 利用合资公司在当地的营销网络和业务关系，提高广药国际知名度，开拓海外市场 道路选择 直接建厂 委托销售-合资企业-独资建厂 同仁堂海外开店 1993年起，在香港开设6家品牌参股25%的海外药店 形式：输出品牌，委托代理管理，无控制权 2001年2月，开设泰国第一家同仁堂药店，因效益极好，引起本土药店恐慌，联名上书泰国卫生部要求驱逐同仁堂 直接投资经营 原因 品牌信誉（300余年） 同仁堂海外开店 目标 在韩国、印尼、新加坡开设20—30家国外药店 长远：有华人的地方就有同仁堂 策略 直接投资经营 产品生产当地化 与当地企业合作 风险 主要为政策风险：限制 中国医生当地行医资格问题：坐堂开方 很多中药（川贝枇杷膏等）只能以保健食品身份进入 不能进入医疗保险系统，只能以健康中心的身份开店（三九在加拿大和奥地利的医疗中心） 伊莱克斯：全线收购白电企业 收购目标： 冰箱、空调、洗衣机、小家电 战略 将洋品牌做土：本土生产、本土销售 丰厚的外方投资背景 工艺设计能力 质量保证 重庆摩托越南战争 越南要价 将进口关税由15%上调到30% 只准进口散件 国内自相残杀 1997进入，零售价从800美元，一直打到170美元 斜路 化整为零绕过出口配额许可证管理 倒卖出口许可证 收购非法拼装的摩托车产品出口 走私散件到越南组装上市 压低出口件比例 向海关虚报出口价 高价出口再给越方高额返利 仿冒知名品牌 靠国家的出口退税为生 重庆摩托越南战争 嘉陵撤退 第一家进军越南的嘉陵放弃越南市场 其他近三十家相继退出 力帆苦言 独在异乡为异客，最怕他乡遇老乡 无整车企业在越南，且已经停止审批建新厂 日本有整车合资厂五家，年产量120万台，已能满足越南目前需要 日本企业放眼言：三年后市场还是我们的 跨国公司的三大调整策略 摩托罗拉-适应战略 投资与技术的转让 管理人员本土化 配套产品的国产化 合资与独资 入世后跨国公司三个方面的战略转轨 由被动适应转为主动进行战略性规划 调来一批真正具有战略思维和全球眼光的精锐部队，将现在“一半正规军一半游击队”的打法变成完全正规军的打法 改变人力资源战略 WTO逼中国企业快点找北 跨国经营的三个必要条件 有出口资格 有国际质量体系认证 有国际环保认证 好好舔糖纸 先为他人作嫁妆 先生存在发展 让老外做先锋 提高国际地位 找准首打市场 最大限度的跳动社会上所有可以利用的资源，用尽快取得高位运作的水准 GE：恶意并购进中国 GE成为珠海宝莱特监护仪系列产品在大陆、香港、台湾、澳门的总代理，负责有关产品的市场销售与运作 目标 引发内战，利用价格战搞乱低端市场，再反过来吃掉低端市场 打击中国市场上两个领头羊：深圳迈瑞、金科威 中国企业国际化战略—品牌之路怎么走 优势——成本优势 但不能固守，低成本与外国的品牌嫁接 用自己的生产线贴别人的牌子 做世界品牌的两条路 先为人家加工，让人家赚钱，自己积累资金扩大规模，最后买品牌或创品牌 要求每一个用自己部件的厂商都在成品上帖上自己的商标或“格兰仕制造”的标识 例：格兰仕微波炉、好孩子童车（美国超市中的）——双品牌 做品牌要有长期亏损大准备（十年） 不能靠政府扶持 华人企业家比企业有名，外国企业比企业家有名 LG的海外成功战略 进入新市场之前，先了解当地的文化，融入